Методы мотивации персонала в условиях кризиса. Реферат: Мотивация персонала в условиях кризиса

Мотивация персонала является неотъемлемой частью системы управления. В сложившейся кризисной ситуации в стране, у многих предпринимателей возникли проблемы в управлении. Они связаны не только с финансами, но и с потерей квалифицированных сотрудников. И эта самая важная проблема в менеджменте в период кризиса, так как постоянная текучесть кадров приводит к неэффективности и отражении на работе. Тут то и возникает вопрос «Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

Управленцы не сосредотачивают внимание на этом, они делают акцент на производственном управлении, маркетинге, финансах и т.п

В своей статье я рассмотрю 2 вида мотивации:материальную и нематериальную. Так же попытаюсь ответить на вопрос:«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?».

Ключевые слова: предприятие, сотрудники, работодатель, мотивация, кризис, взаимосвязь, навыки, система.

Как только в стране начался экономический кризис, многие российские предприниматели начали уделять особое внимание, в первую очередь: управлению производством, маркетингу, финансам и т.д, но только не совершенствованию системы мотивации сотрудников. Очень жаль, ведь это самая первостепенная задача, которую должен решить каждый руководитель российского предприятия.

Большинство руководителей предприятий в России в период кризиса ошибочно полагают, что сотрудник будет сидеть на своём рабочем месте,а в случае его увольнения, найдётся много безработных, желающих занять его должность, даже за минимальную заработную плату. К моему сожалению, это и есть способ мотивирования сотрудников на выполнение качественной и эффективной работы.

Естественно, что не каждому работнику понравятся такие условия труда. Отсюда и возникает проблема нестабильности на предприятиях, связанной с большим процентом увольнений. Данное положение предприятий является показателем нерационального использования ресурсов, что ведёт к утрате профессиональных навыков работников.

Остановимся и разберёмся с самим понятием мотивирование.

Мотивирование–это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей. Правильная мотивация очень важна для менеджера, дабы воплотить свои решения в дела.

Наиболее известные теории мотивации, которые легли в основу разнообразных классификаций мотивов:

Теория Ф. Тейлора, который говорил, что работниками движут только инстинкты, желание удовлетворить потребности физиологического уровня. Производительность труда повышается, если присутствуют следующие факторы, или способы мотивации:

· принуждение со стороны руководства;

· инструкции, описывающие порядок действий на рабочем месте;

· нормы выработки;

· почасовая оплата труда.

Теория Ф.Герцберга: на поведение работников влияют внешние условия труда (регуляторы мотивации, или гигиенические факторы, например, деньги) и содержание труда (главные мотиваторы, например, чувство удовлетворения от работы). В представлении Герцберга это и есть самые эффективные виды мотивации сотрудников.

Теория Д.Макклелланда: существуют три человеческих мотива. Это потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Для лидера характерно стремление к власти. Потребность в достижении цели есть у тех начальников, которые любят работать в одиночестве.

Есть и другие теории мотивации. Всех их объединяет утверждение, что существуют определенные способы мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. И для того, чтобы понимать, каким образом стимулировать подчиненных, рассмотрим какие общие виды мотивации существуют и повсеместно применяются опытными руководителями.

Материальное стимулирование сотрудников. Оно заключается в выплате работодателем премий или надбавок за выполнение определённых обязанностей. Данный вид мотивирования актуален в условиях кризиса, так как у работника начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, а самое главное сокращение дохода. В такой ситуации материальное стимулирование сотрудника должно строиться в соответствии с принципами: 1) При уменьшении дохода, работодатель должен давать возможность зарабатывать за счёт достижения определённых нужных компании результатов. Зависимость премии от результата, мотивирует сотрудника к улучшению качественных и количественных показателей работы; 2) Работодатель должен довести до сведения сотрудников о их личных целях, напрямую связанных с целью предприятия; 3) Работодатель должен объяснить своему сотруднику, каким образом формируется его доход, за что он получает премию и в какие сроки будут произведены выплаты.

Существует закономерность о том, что если руководство замечает активность сотрудника и поощряет его, то эффективность его работы возрастает, тем самым приносит большую прибыль предприятию.

Всё это, конечно же, хорошо для сотрудника, но не стоит забывать о самом предпринимателе. Для того чтобы обеспечить эффективность премирования, должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат сотруднику при любом значении перевыполнения плановых показателей не должно превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

Последний принцип 4) Со стороны работодателя должен осуществляться контроль за достижением сотрудника поставленных целей, в форме отчётов или совещаний.

В целом материальный вид мотивации, как показывает практика и мой личный опыт -стимулирует работников на выполнение целей,поставленных руководством компании.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной если она не включает в себя нематериальные мотивы . Это связано с тем, что ежемесячные премии, бонусы и прочие поощрения сотрудников рано или поздно перестают давать отдачу на которую рассчитывает руководство. Так как человек быстро привыкает к новому, в нашем случае более высокой заработной плате, и тот уровень зп, который ещё сегодня мотивировал его на высокую и эффективную отдачу, уже завтра становится привычным и сотрудник теряет свою побудительную силу.

С другой стороны почему нужно задействовать два вида мотивации. В условиях финансового кризиса не все предприятия могут позволить себе доплачивать вознаграждения сотрудникам.

И поэтому на помощь приходит нематериальная мотивация труда, которая позволит сохранить интерес сотрудников к своей профессиональной деятельности.

Существует множество способов нематериальной мотивации, например: доски почёта, конкурсы, переходящие флаги или кубки, почётные грамоты и многое другое.

Среди всего этого стоить выделить важнейший инструмент нематериальной мотивации, в условиях финансового кризиса, корпоративная культура. Проявят ли сотрудники преданность к делам предприятия, сохранят ли веру в успех и оптимизм. Всё это напрямую зависит от управляющего, который должен создать благоприятную и располагающую обстановку в компании, чтобы сотрудник почувствовал себя частью этой компании. Так же важной частью корпоративного духа является обобщенная цель предприятия, согласованная с её ценностями и отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?»

Всё новое нужно согласовывать, в первую очередь с коллективом, ведь людям важно то, что к ним прислушиваются. Это повышает мотивацию персонала.

Кроме того, нельзя забывать о таком способе нематериальной мотивации, как поощрение руководства с помощью устной или письменной благодарности. Лучше всего, проверено на личном опыте, работает публичное признание заслуг. Это повышает заинтересованность как самого работника, так и остальных сотрудников, которые хотят чувствовать свою ценность для предприятия.

Таким образом, данный нематериальный метод мотивации труда так же эффективен, и не требует больших финансовых затрат. К тому же легок в применении, ведь каждый работодатель может найти за что похвалить своего подчинённого.

Сейчас попытаюсь скомпоновать информацию и отвечу на самый важный вопрос, посвящённый статье. :«Как удержать сотрудника в условиях кризиса?»

В условиях финансового кризиса, первое, что должен сделать предприниматель это осведомить своих сотрудников о дальнейших планах развития организации, он должен заложить уверенность и определённость действий в своих подчинённых, чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, которое может привести к снижению уровня доверия к руководству. Кроме всего этого, ещё одним фактором к мотивации является вовлечение персонала в процесс принятия решений. Таким образом, руководитель покажет ценность и уважение к каждому сотруднику, работники не могут самостоятельно составить дальнейший план развития предприятия, но как его улучшить, знают в разы больше, чем руководство. Вследствие чего вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества решений.

В заключении, хочется отметить следующее: «Не нужно разделять руководство и коллектив, на два разных компонента, ставить привилегированные рамки между ними, как любят делать современные организации. Наоборот, весь процесс управления можно сравнить с человеческим организмом, ведь, как известно, человек-это система взаимосвязанных органов жизнедеятельности. Так и процесс управления можно представить взаимосвязью: голова-руководство, а всё остальное коллектив. Именно такая взаимосвязь обеспечит гармонию и стабильность во всём!»

Степанова Александра гр.6441

Литература

1. Журнал «Директор по персоналу» –практический журнал по управлению человеческими ресурсами.(http://www.hr-director.ru)

2. http://cyberleninka.ru

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: «Как они мне платят, так я им и работаю». Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом «Общественное мнение», при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара «Современные технологии управления», организованного Издательским Домом «Коммерсант» совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

В то же время по данным исследования в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

«Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

«Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание.

Самым сложным моментом в кризисной ситуации для предприятия является потеря квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников становится одной из основных задач менеджмента на этапе кризиса.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

Кризис вынуждает многих работодателей использовать непопулярные меры в отношении персонала - сокращение штата, ФОТа, бюджета. Причем та часть сотрудников, которая остается в компании, находится в состоянии стресса - а вдруг я следующий! Мотивация резко понижается, лояльность к компании падает, как следствие - снижение производительности труда и эффективности работы. К тому же, как правило, все проекты, которые ранее служили мотивации сотрудников, закрываются. У сотрудников появляется чувство своей ненужности компании, обида, беспокойство, боязнь потерять рабочее место, хотя все понимают, что сокращение бюджета на персонал - необходимая мера в период кризиса. Следовательно, они ищут компромиссные решения сохранения персонала в условиях временного отсутствия работы и жесткого ограничения бюджета .

Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в органи-зации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для про-явления творческого потенциала работников и их само-развития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала. К ним относятся: разнообразие рабо-ты по содержанию, рост и расширение профессиональ-ной квалификации работающих, удовлетворение от полу-ченных результатов, повышение ответственности, воз-можности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Бесспорно, что путь к эффективному управлению чело-веком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разра-ботать эффективную систему управления человеком.

Центральное место в теории мотивации занимают та-кие базовые понятия, как «потребности», «интересы», «мотивы», «стимулы».

«Потребности» - это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, отдель-но взятой личности, социальной группы, организации. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как су-ществующая потребность требует своего удовлетворения.

В потребностях у разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные прояв-ления у каждого человека.

Из общего числа человеческих потребностей выделя-ют следующие их виды:

По сферам деятельности - по-требности труда, познания, общения и отдыха;

По объек-ту - потребности материальные и духовные, этические, эстетические и др.;

По функциональной роли - потреб-ности доминирующие и второстепенные; устойчивые и ситуативные;

По субъекту - групповые, индивидуальные, коллективные и общественные;

По характеру - врожден-ные и приобретенные.

Потребности личности образуют иерархию, в основании которой находятся простейшие потребности, а последующие уровни составляют потреб-ности социальные. Люди по-разному могут пытаться ус-транять свои потребности, удовлетворять их или подав-лять. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устраняется, это не зна-чит, что она устраняется навсегда. Потребности могут возобновляться, меняя при этом форму своего проявле-ния и степень влияния на человека.

«Интересы» - форма проявления потребности чело-века, направленная на тот или другой предмет, отноше-ние к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интересов связаны с потребностями личности, с одной стороны, со строением и динамикой мотивов - с другой. Интересы человека раз-нообразны: интерес к музыке, к технике, к природе. Проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот предмет средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, то есть интерес к объекту, вызванный его привлекательностью для лично-сти, и опосредованный интерес, как к средству достижения цели деятельности. Устойчивость интересов выража-ется в их длительном сохранении и интенсивности. Удов-летворение не ведет к угасанию интереса, а вызывает но-вые интересы, отвечающие более высокому уровню дея-тельности. Интересы являются связующим звеном в механизме мотивации между потребностями и практи-ческой деятельностью людей.

«Мотив» - продукт осознанного интереса, вызываю-щий определенные действия человека по устранению потребностей. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мо-тив - внутренний побудитель человека к действию, он не только побуждает, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществляться действие. У разных людей действия по устранению потребностей и реализации интересов могут быть различны, даже если они испытывают одина-ковую потребность. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или устраняя их. Поведение человека обычно определяется совокупностью мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение че-ловека. Мотивационная структура рассматривается как основа осуществления действий.

Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется мотивированием.

«Стимул» - побуждение к действию, причиной кото-рого является интерес как форма реализации потребно-сти. К стимулам относят только «внешние» рычаги воз-действия на человека. Первоначально стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало свя-зываться и с поощрением. Побудительной силой, которая может заставить человека работать, стали считаться как кнут, так и пряник. Стимулы наряду с интересами могут быть материальными и моральными, личными и коллек-тивными. В качестве стимулов могут выступать предме-ты, действия людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия .

Имеет место быть и нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников и в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников -организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других. Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности. Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

Для преодоления стресса и улучшения атмосферы в коллективе, руководитель должен осуществить сохранность психологического здоровья сотрудников, снижение эмоциональной напряженности, которая может быть чревата ухудшением физического здоровья людей.

Так же никак не обойтись без общения. Работники всегда очень позитивно откликаются, если знают, что непосредственный начальник прислушивается к их проблемам и открыто рассказывает им о любых перспективных изменениях. В трудных экономических условиях все сотрудники должны получать признание за свои усилия, а любые отзывы об их работе должны быть конструктивными. Большое значение также приобретает и мобильность занятости.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

Характеристику ситуации, в которой находится компания;

Наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

Запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

Программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации .

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Кроме информирования важным является вовлечение персонала в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, руководитель использует возможность показать своим работникам, что он уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Это связанно с тем, что служащие находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Работники, возможно, знают лучше, чем руководитель, что работает, а что - нет. Таким образом, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений.

Занятость сотрудников является принципиально важным моментом как во времена экономического спада, так и в периоды стабильности. Финансовая деятельность компаний с всесторонне вовлеченными в процесс сотрудниками превосходит результаты деятельности других фирм по трем ключевым финансовым показателям - таким как текущий доход, рост чистой прибыли и чистая прибыль на акцию.

Кроме того, в кризис самое время учиться, узнавать что-то новое, возможно, даже получить новую профессию. Почему психолог не может пойти учиться, например, бизнесу? Может быть, собственную империю он и не создаст, зато новая информация поможет ему быть еще более успешным психологом. Главное: кризис пройдет, а приобретенные знания останутся с вами.

В период экономического спада совершенно естественно, что сотрудники испытывают чувство неопределенности и страх перед будущим, особенно те из них, у кого в памяти еще остались неприятные воспоминания о последнем кризисе .

В первую очередь большинство сотрудников хочет быть уверенными, что им гарантированы их рабочие места, и самый лучший способ убедить их - это прибавка или увеличение уже существующих неденежных компенсаций, а также признание их успехов.

Во времена мрачных прогнозов существенная экономия на продуктовых товарах и развлечениях для людей, задыхающихся от выплат по ипотечным кредитам и роста цен на коммунальные платежи и бензин, может значить гораздо больше.

Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер - еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это несложно при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, позволит современному работодателю:

1 Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подраз-деления и компании в целом, а также способы их достижения;

2 Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высо-коквалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат .

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Для мотивации персонала мало только денежных вложений, и повышения заработных плат персоналу. Мотивация - это нечто неосязаемое, скрытое в оптимизме и удовольствии от работы в сочетании с достижением личных целей. Для того, чтобы добиться большего результаты от работы сотрудников, перекрыть текучку кадров и создать благоприятный имидж вашей компании обратите внимание на непрямую мотивацию сотрудников, она почти не стоит денег, но приносит гораздо больше материальной компенсации:

1. Условия труда. Начиная от соц. пакета, официального оформления, и заканчивая чистотой и удобством офиса.
2. Искреннее признание важности работы сотрудников, их вклада в жизнеспособность организации.
3. Поддержка сотрудников в любых вопросах, как рабочих, так и персональных, например, связанных со здоровьем.
4. Поощрение персонала за достижения, и поддержка в случае неудачи.
5. Корпоративная культура.
6. Мотивация руководителя, для дальнейшей мотивации персонала.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Вятская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра экономического анализа и аудита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

Тема: «Мотивация персонала в условиях кризиса» (на примере ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский »)

Выполнила: Ивойлова М. М.

Специальность: Экономика и управление на предприятии

Группа: ЭЭВу-510

Форма обучения: вечерняя – 2 высшее

Дата регистрации работы__________

Регистрационный номер__________

Руководитель: Кытманов А.Л.

Введение………………………………………………………………………… 3

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии……………………………………………………………………... 5

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса……………………… 5

1.2. Современные методы управления мотивацией персонала…………….. 7

1.3 Разработка эффективной системы мотивирования персонала………… 11

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия…............. 15

2.1. Организационные основы, местоположение, размеры, специализация предприятия…………………………………………………………………… 15

2.2. Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования……... 18

3. Управление мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат

племзавод «Красногорский»…………………………………………………… 21

4. Управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса………………………………………………………………………….. 28

4.1 Анализ системы мотивирующих факторов предприятия……………… 28

4.2 Пути совершенствования мотивирующих факторов…………………... 30

Заключение……………………………………………………………………… 36

Список использованной литературы………………………………………….. 37

Приложения…………………………………………………………………….. 38

Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство .

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Особенностью управления персоналом на современном этапе является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает .

Цель данной работы – разработать способы совершенствования системы управления мотивацией на предприятии ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии в условиях кризиса;

Дать краткую организационно - экономическую характеристику ЗАО агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

Проанализировать состояние управления мотивационными процессами в ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский»;

В качестве объекта исследования выступает ЗАО Агрокомбинат племзавод «Красногорский».

В ходе работы над курсовым проектом были использованы нормативные документы, литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

1. Теоретические основы управления мотивационными процессами на предприятии

1. Понятие мотивации и мотивационного процесса

В настоящее время четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы дают определение исходя из своей точки зрения. Например, по Г.Г. Зайцеву мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Основными структурными единицами мотивации деятельности являются нужда, потребность, мотив и цель.

Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Но прежде чем действовать, человек в своем сознании создает идеальный образ действия, предваряющий его практическое поведение. Непосредственным же источником этого идеального образа, а в конечном счете и практического поведения человека, служат его потребности .

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Таким образом, как видно из рисунка 1, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото-рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко-торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Рис. 1. Процесс мотивации

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях .

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен-нюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов» .

Наталья Соколова , ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос - как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании - поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта сайт запрещено

Читайте также:

7 грехов работодателя в социальных медиа

5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?