Jak motivovat zaměstnance v době krize: zkušenosti s vedením HR. Problémy stimulace zaměstnanců v krizi

Motivace zaměstnanců je nedílnou součástí systému řízení. V současné krizové situaci v zemi má mnoho podnikatelů problémy v řízení. Jsou spojeny nejen s financemi, ale také se ztrátou kvalifikovaných zaměstnanců. A to je nejdůležitější problém řízení v době krize, protože neustálá fluktuace zaměstnanců vede k neefektivitě a reflexi v práci. Zde vyvstává otázka: „Jak udržet zaměstnance v krizi?

Manažeři se na to nezaměřují, soustředí se na řízení výroby, marketing, finance atp.

Ve svém článku se budu zabývat 2 druhy motivace: materiální a nemateriální. Pokusím se také odpovědět na otázku: „Jak udržet zaměstnance v krizi?“.

Klíčová slova:podnik, zaměstnanci, zaměstnavatel, motivace, krize, vztah, dovednosti, systém.

Jakmile v zemi začala ekonomická krize, mnoho ruských podnikatelů začalo věnovat zvláštní pozornost především řízení výroby, marketingu, financím atd., nikoli však zlepšování systému motivace zaměstnanců. Je to škoda, protože to je nejdůležitější úkol, který musí vyřešit každý šéf ruského podniku.

Většina obchodních lídrů v Rusku se během krize mylně domnívá, že zaměstnanec bude sedět na svém pracoviště a v případě jeho propuštění bude mnoho nezaměstnaných, kteří budou chtít nastoupit na jeho místo i za minimální mzdu. K mé lítosti je to způsob, jak motivovat zaměstnance k vysoce kvalitní a efektivní práci.

Takové pracovní podmínky se přirozeně nebudou líbit každému zaměstnanci. Z toho plyne problém nestability v podnicích spojený s velkým procentem propouštění. Tato situace podniků je indikátorem iracionálního využívání zdrojů, které vede ke ztrátě odborných dovedností zaměstnanců.

Zastavme se a zabývejme se samotným pojmem motivace.

Motivace je ochota lidí vyvinout úsilí k dosažení cílů organizace ve jménu uspokojování vlastních individuálních potřeb. Správná motivace je pro manažera velmi důležitá, aby svá rozhodnutí proměnil v činy.

Nejznámější teorie motivace, které tvořily základ různých klasifikací motivů:

Teorie F. Taylora, který řekl, že pracovníci jsou poháněni pouze instinkty, touhou uspokojit potřeby na fyziologické úrovni. Produktivita práce se zvyšuje, pokud jsou přítomny následující faktory nebo způsoby motivace:

nátlak vedení;

Pokyny popisující pořadí činností na pracovišti;

výrobní normy;

· Hodinová mzda.

Teorie F. Herzberga: Chování zaměstnanců je ovlivňováno vnějšími pracovními podmínkami (regulátory motivace, resp. hygienické faktory, např. peníze) a náplní práce (hlavní motivátory, např. pocit pracovní spokojenosti). Podle Herzberga se jedná o nejúčinnější typy motivace zaměstnanců.

Teorie D. McClellanda: existují tři lidské motivy. To je potřeba sounáležitosti, potřeba moci, potřeba úspěchu, potřeba dosahovat cílů. Lídři touží po moci. Potřeba dosáhnout cíle patří mezi ty šéfy, kteří rádi pracují sami.

Existují i ​​další teorie motivace. Všechny spojuje tvrzení, že existují určité způsoby, jak zaměstnance motivovat. Každá teorie má svou vlastní účinnou kombinaci takových metod. A abychom pochopili, jak stimulovat podřízené, zvážíme, jaké obecné typy motivace existují a jsou široce používány zkušenými vedoucími.

Finanční pobídka zaměstnanci. Spočívá ve vyplácení odměn nebo příplatků zaměstnavatelem za plnění určitých povinností. Tenhle typ motivace je relevantní v krizi, kdy u zaměstnance začíná převládat motivace vyhýbat se neúspěchům, strach z propuštění a hlavně snížení příjmu. V takové situaci by měly být materiální pobídky pro zaměstnance budovány v souladu se zásadami: 1) Při poklesu příjmů by měl zaměstnavatel umožnit výdělek dosahováním určitých výsledků, které společnost potřebuje. Závislost prémie na výsledku motivuje zaměstnance ke zlepšování kvalitativních a kvantitativních ukazatelů výkonu; 2) Zaměstnavatel musí informovat zaměstnance o jejich osobních cílech, které přímo souvisejí s účelem podniku; 3) Zaměstnavatel musí svému zaměstnanci vysvětlit, jak se tvoří jeho příjmy, za co dostává prémii a v jakých termínech budou vypláceny.

Existuje vzorec, že ​​pokud si vedení všimne aktivity zaměstnance a povzbudí ho, zvýší se efektivita jeho práce, a tím přinese podniku větší zisk.

To vše je samozřejmě dobré pro zaměstnance, ale nezapomínejte ani na samotného podnikatele. Aby byla zajištěna efektivita bonusů, je třeba dodržovat pravidlo: výše všech bonusů vyplacených zaměstnanci při jakékoli hodnotě přeplnění plánovaných ukazatelů by neměla překročit výši zisku získaného používáním tohoto systému.

Poslední zásada 4) Zaměstnavatel by měl sledovat dosahování cílů zaměstnance, a to formou zpráv nebo porad.

Obecně platí, že materiální forma motivace, jak ukazuje praxe i moje osobní zkušenost, stimuluje zaměstnance k dosahování cílů stanovených vedením společnosti.

Systém personální motivace nelze nazvat efektivním, pokud neobsahuje nehmotné motivy. Je to dáno tím, že měsíční prémie, prémie a další pobídky pro zaměstnance dříve či později přestanou přinášet výnos, se kterým management počítá. Vzhledem k tomu, že si člověk rychle zvyká na nový, v našem případě vyšší plat, a výši platu, která ho motivovala k vysokému a efektivnímu výnosu i dnes, zítra se stává zvykem a zaměstnanec ztrácí svou motivační sílu.

Na druhou stranu, proč potřebujete používat dva druhy motivace. V souvislosti s finanční krizí si ne všechny podniky mohou dovolit vyplácet zaměstnanecké výhody navíc.

A proto přichází na pomoc nemateriální pracovní motivace, která udrží zájem zaměstnanců o jejich profesní činnost.

Existuje mnoho způsobů, jak ne materiální motivace, například: čestné tabule, soutěže, výzvy nebo poháry, čestná osvědčení a mnoho dalšího.

Mezi tím vším stojí za vyzdvihnutí nejdůležitější nástroj nemateriální motivace, v podmínkách finanční krize, firemní kultura. Budou zaměstnanci projevovat oddanost záležitostem podniku, zachovají si víru v úspěch a optimismus. To vše přímo závisí na manažerovi, který musí ve firmě vytvořit příznivé a přívětivé prostředí, aby se zaměstnanec cítil jako součást této firmy. Důležitou součástí podnikového ducha je také obecný cíl podniku, který je v souladu s jeho hodnotami a odpovídá na otázku: „Proč lidé potřebují tuto organizaci?

Vše nové je potřeba koordinovat především s týmem, protože pro lidi je důležité, aby se jim naslouchalo. To zvyšuje motivaci zaměstnanců.

Kromě toho by se nemělo zapomínat na takovou metodu nemateriální motivace, jako je povzbuzování k řízení prostřednictvím slovního nebo písemného poděkování. Nejlepší, vyzkoušeno osobní zkušenost, funguje veřejné uznání zásluh. To zvyšuje zájem jak samotného zaměstnance, tak i ostatních zaměstnanců, kteří chtějí cítit svou hodnotu pro podnik.

Tento nemateriální způsob pracovní motivace je tedy stejně účinný a nevyžaduje velké finanční náklady. Navíc se snadno používá, protože každý zaměstnavatel si najde něco, za co svého podřízeného pochválí.

Nyní se pokusím poskládat informace a odpovědět na nejdůležitější otázku k článku. : "Jak udržet zaměstnance v krizi?"

V kontextu finanční krize je první věcí, kterou by měl podnikatel udělat, je informovat své zaměstnance o dalších plánech rozvoje organizace, musí vložit důvěru a jistotu svým podřízeným, aby v budoucnu nedošlo k nedorozumění. , což může vést ke snížení úrovně důvěry v management. Kromě toho všeho je dalším faktorem motivace zapojení personálu do rozhodovacího procesu. Manažer tak projeví hodnotu a úctu ke každému zaměstnanci, zaměstnanci nemohou samostatně sestavit další plán rozvoje podniku, ale vědí, jak jej zlepšit mnohonásobně více než management. Zapojení zaměstnanců do rozhodovacího procesu ve svém důsledku přispívá ke zlepšení kvality rozhodování.

Na závěr bych rád poznamenal následující: „Není potřeba rozdělovat vedení a tým na dva různé komponenty, umístit mezi ně privilegovaný rámec, jak to moderní organizace rády dělají. Naopak, celý proces řízení lze přirovnat k lidskému tělu, protože, jak víte, člověk je systém vzájemně propojených životně důležitých orgánů. Proces řízení tedy může být reprezentován vztahem: hlava je vedení a všechno ostatní je tým. Právě tento vztah zajistí harmonii a stabilitu ve všem!“

Štěpánová Alexandra gr.6441

Literatura

1. Journal "HR Director" - praktický časopis o řízení lidských zdrojů (http://www.hr-director.ru)

2. http://cyberleninka.ru

05.07.2015 22:57

Článek účastníka soutěže o nejlepší eseje mezi personalisty„Personální motivace v krizi. TOP-5 nástrojů“.

Natálie Sokolové, Leading Recruitment Manager ve společnosti OLEX HOLDING-M.

V nestabilní ekonomické situaci stojí management firem a personalisté vždy před otázkou – jak motivovat zaměstnance? Kompetentní manažeři, kteří v takové situaci hledí do budoucnosti, se snaží udržet zaměstnance, vyhnout se propouštění a poskytnout zaměstnancům práci. Řada firem nabírá v době krize na síle, vzkvétá, nachází zdroje pro další rozvoj a v důsledku masivního propouštění doplňuje svou pracovní sílu o odborníky, kteří byli opomenuti kvůli tomu, že jim bývalí zaměstnavatelé nemohli vyplácet mzdy.

Na základě svých zkušeností HR specialisty mohu nabídnout několik nápadů, jak motivovat a udržet jedinečné specialisty v krizi. Co lze udělat pro to, aby pracovali ve prospěch společnosti? Zde je několik tipů.

1. Zapojte pracovníky do řešení společné úkoly o chodu společnosti.

Zaměstnanci i vedení se obávají, co bude s firmou a s nimi v současných podmínkách, zda nebudou muset skončit. Vždy je škoda odcházet z firmy, do které jste dali hodně síly, energie, znalostí, zkušeností, kde jste toho hodně zažili a kdy se vám už s týmem dobře pracovalo. V těžkých časech mají zaměstnanci spoustu nápadů, o kterých diskutují s kolegy na pracovišti, někde na okraji neformální prostředí. Snaží se najít řešení, diskutují o tom, co musí společnost udělat, aby fungovala. Některé nápady mohou být pro management zajímavé

Kompetentní manažeři organizují porady (plánovací porady, porady, semináře), aby naslouchali svým zaměstnancům. Koneckonců, mnoho zaměstnanců má kontakty, známé (zejména klientské základny), které mohou být užitečné. Vedení si toho nemusí být vědomo. Ve složitých podmínkách se totiž někdy velký nákup jednoho velkého klienta stane pro firmu záchranou.

Na takových setkáních lze slyšet mnoho užitečných a důležitých myšlenek. Zaměstnanci budou hrdí na to, že jejich názory jsou brány v úvahu, je jim nasloucháno, jsou oceňováni, jsou oceňováni. Tato skutečnost ovlivňuje angažovanost zaměstnanců vůči své firmě.

2. Dejte zaměstnancům příležitost k seberealizaci.

Nejaktivnější zaměstnanci mohou nabídnout nápady na zlepšení své současné práce nebo do další funkce. Možná jsou připraveni vyzkoušet něco nového, co může společnosti prospět. Pokud jsou návrhy zaměstnanců racionální a zajímavé, pak by jim vedení mělo dát zelenou. Než sedět a čekat na zázrak, je lepší riskovat. Hlavní věc je, že implementace nových nápadů nezasahuje do plnění základních povinností.

Vzrušení, nové povinnosti, aktivita, možnost dokázat se může přinést dobré výsledky. Je důležité, aby si zaměstnanci uvědomili, že jim firma důvěřuje.

3. Pomoc zaměstnancům při řešení dočasných potíží, rodinných potíží. Ukažte pozornost jejich problémům, snažte se jim naslouchat a podporovat je alespoň morálně, pokud jim není jak finančně pomoci.

Zaměstnanci vždy oceňují vedení, které se zajímá o jejich životy a nebere je jen jako bezduché nástroje k dosažení firemních cílů. Právě v době krize je pro lidi důležitá podpora a mezilidské vztahy. A pokud vedení bude dodržovat takovou politiku, pak zaměstnanci budou loajální k firmě.

4. Informovat zaměstnance o opatřeních podniknutých k vyvedení společnosti z krize, obchodních plánech do budoucna a roli společnosti v globální komunitě.

Zaměstnanci se bojí nejistoty. Ráno přijdou do práce a vždy dbají na to, jak vypadá vedení: generální ředitel, vedoucí oddělení. Zachycují jejich náladu, co a jak říkají, a pak vyvozují závěry a diskutují o nich mezi sebou. Depresivní nálada vedení se proto nutně přenese na všechny zaměstnance.

Pokud chce management vyvést firmu z krize, pak musí především prokázat důvěru v budoucnost, vyjadřovat optimistické soudy o budoucí práci firmy. Lídři nemohou být pesimističtí a pochybovat o svých činech. S negativním přístupem prostě nebudou schopni vést tým a pracovat pro úspěch firmy.

V krizi se díky médiím a ústnímu podání informace o začátku hromadného propouštění ve firmách šíří rychlostí blesku, což zaměstnance děsí. Nepochopení toho, co bude dál, jak se bude dění ve firmě vyvíjet, zda dojde k propouštění nebo zda vše zůstane při starém, vytváří stres. Nervozita ovlivňuje nejen zdraví zaměstnanců, ale i kvalitu jejich práce. Se všemi svými obavami přijdou po práci domů.

Vedení by mělo zaměstnancům sdělovat informace o další práce společnosti, plány rozvoje, přijatá opatření.

5. Najděte volný čas pro neformální přátelskou komunikaci, firemní exkurze. K tomu není nutné přitahovat školící firmy a utrácet spoustu peněz.

Jedním z úkolů vedení společnosti je udržovat morálku zaměstnanců. Existuje mnoho způsobů, jak to udělat téměř zdarma: jít do lesa na grilování, hrát fotbal nebo basketbal. Zaměstnanci si mohou vzít jídlo s sebou a vše společně uvařit. Jak ukazuje praxe, takové aktivity lidi sbližují a někdy je zaměstnancům líto opustit firmu, která má přátelský kolektiv. A zde se již bavíme o angažovanosti zaměstnanců vůči firemnímu týmu, která je důležitá i pro práci společnosti jako celku.

Kopírování materiálů z webu je zakázáno

Přečtěte si také:

7 hříchů zaměstnavatele na sociálních sítích

5 způsobů, jak najmout podnikatelské profesionály

Politika, sociální média a zaměstnanci: jak mohou společnosti chránit svou pověst?

Jednou z nich jsou zaměstnanecké pobídky klíčové funkce moderní systémy personální řízení. Pod stimulací práce se rozumí soubor opatření k ovlivnění myšlení pracovníků s cílem vytvořit v nich stabilní motivaci ke zvyšování produktivity a kvality práce.

Zaměstnanecké pobídky ušly ve vývoji dlouhou cestu. Spolu se změnami pohledů na místo a roli pracovníka v výrobní proces formy a metody stimulace se změnily. Od zavádění norem a přímých mzdových tarifů až po sofistikované motivační systémy, které zohledňují národnostní, věkové a profesní charakteristiky zaměstnanců, iracionalitu a paradox lidského chování atp.

Stimulační účinek dopadu na pracovníky nebude dostatečný, nebude-li nalezena racionální kombinace ekonomických a neekonomických pobídek. Významná část potřeb pracovníka totiž leží mimo zónu přímého dopadu ekonomických pobídek.

Mnoho manažerů je pevně přesvědčeno, že čím více zaměstnanci platíte, tím lépe pracuje. O tomtéž svědčí i lidová moudrost: "Jak mi platí, tak pro ně pracuji." Průzkumy veřejného mínění, které jsou nejdůležitějším zdrojem informací, však hovoří jinak.

Západní i domácí zaměstnanci řadí mzdu téměř na poslední místo v řadě faktorů ovlivňujících atraktivitu práce. Mnohem vyšší jsou pro západní zaměstnance kariérní vyhlídky, systém sociálního pojištění, samotné podmínky a náplň práce a pro ruské zaměstnance - atmosféra v týmu, vztahy se šéfem, zájem o práci a dokonce i její blízkost domova. Je pravda, že pokud je práce vnímána jako neatraktivní, přichází na řadu nízké mzdy. Je to možné v tento případ důvěřovat sociologům? Není hlavní důvod pohrdavý přístup k platům, který je vlastní stydlivosti a touze vypadat nezaujatěji než ve skutečnosti? Tento průzkum provedla Nadace veřejného mínění a mohl být poskytnut libovolný počet odpovědí. Neméně zajímavý je názor hlavy při stejné příležitosti. Tedy účastníci semináře Moderní technologie management“, pořádané nakladatelstvím Kommersant společně s Harvard Business School a Higher School of Economics, navrhl vyhodnotit význam různých faktorů, které určují loajalitu zaměstnanců. Ukázalo se, že názor HR manažerů ruských firem se zásadně liší od pohledu kolegů ze Spojených států (tab. 4).

Tabulka 4

Přitom podle studie z roku 1998 bylo dotazováno 232 pracovníků ve výrobním sektoru. Hodnocení úrovně motivace bylo provedeno na pětibodové škále (Příloha 1).

Ukázalo se, že materiální zájem je jednou z hlavních pobídek pro pracovní aktivitu, a právě to respondenti označili za nejvýznamnější motiv pro sebe a své týmy (77 % a 71 % voleb s odhady 4,54 a 4,61 bodu , respektive). Na druhém místě byly takové motivy jako touha pracovat v klidu (bezpečnostní podmínky v práci a sociální komfort), ale i dobré vztahy s kolegy. Byl odhalen rozpor mezi názory kolektivu a jednáním, které vedení produkuje u svých podřízených. Pro manažery je tedy podle respondentů hlavní podnítit podřízené, aby projevovali kreativitu ve své práci, a na druhém místě je iniciace u podřízených vědomí společenského významu práce.

Stav pracovní motivace charakterizují hlavní rysy: obecná pracovní pasivita; nízká důležitost sociálních motivů pro práci, službu, profesní a kvalifikační růst, definice sociální status osobnost v více podle nepracovních kritérií; touha mít stabilní, dobře placenou, ale nekvalifikovanou práci.

Zajímavé jsou výsledky experimentu, který v 70. letech provedl americký psycholog Edward Dicey. Žáci rozdělení do dvou skupin museli hodinu řešit zajímavou hádanku; přitom měli nárok na přestávku, během níž si mohli dělat, co chtěli. Druhý den se operace opakovala, ale první skupině byl slíben dolar za úspěšné vyřešení každé části problému. V důsledku toho se dramaticky zvýšila produktivita jejích akcí; členové této skupiny však využili přestávku k odpočinku, zatímco druhá skupina pokračovala ve snaze vyřešit problém. Třetí den musely obě skupiny opět pracovat zdarma. Výkon druhé skupiny zůstal na stejné úrovni, výkon první prudce klesl.

Tyto experimenty tvořily základ konceptu vnější a vnitřní motivace, rozdělovaly všechny pobídky působící na člověka na vnější (peníze, pochvaly, výčitky, povzbuzování nebo trestání různého druhu) a vnitřní (zájem o práci, různé závazky k sobě samému, snaha za dokonalost atd.). .P.). Mezi těmito dvěma skupinami pobídek existuje inverzní vztah: s velmi silným vnitřním zájmem vnější materiální faktory slábnou a vnější pobídky, které se zvětšují, mají depresivní účinek na osobní nadšení.

Závěry vědců však manažery k pokusu o úplné zrušení mezd vůbec nenadchly. Jako přesvědčivější se ukázala zkušenost cikána, který svého koně naučil nejíst (úplně se naučil, ale zemřel). Takže otázka "zaplatit či nezaplatit?" není na pořadu dne. Problém je jiný: jak platit a za co?

Vysoký nástupní plat může zaměstnance buď ukáznit, zajistit jeho absolutní loajalitu k firmě a připravenost plnit všechny požadavky jejího vedení, nebo naopak zkorumpovat, takže se bude cítit potřebný a nepostradatelný, bez ohledu na vynaložené úsilí. „Motivuje pouze nenaplněná potřeba,“ říká Mark Rozin, generální ředitel poradenské společnosti RHR International Ecopsy. - Mrkev by měla být před nosem, ne v rukou. Důležitý není dnešní plat, ale vyhlídky na jeho zvýšení v závislosti na výsledku.

Skvělým příkladem tohoto přístupu je systém McDonald's, kde nově příchozí dostávají velmi málo, ale mají možnost rychlý postup přes hodnosti a zvýšení platu. Je pravda, že společnosti, které přitahují své zaměstnance kariérními vyhlídkami, jsou nuceny podstupovat určité oběti: například opustit oblíbenou praxi zvaní manažerů zvenčí. Podle viceprezidenta IBM Bucka Rogerse měli za všechny roky existence společnosti pouze tři administrátory ze strany: „Každý ví, že pokud pracuje v dobré víře a chce zaujmout vyšší pozici, pak tato příležitost dostane jemu." Ambiciózní muž, který sní určitou práci, rozčiluje a demoralizuje potřebu „honit se za vlastním ocasem“ jen proto, aby někdo přišel zvenčí a zaujal místo, o kterém snil.

Ale příliš rychlý kariérní a platový růst může vést i k nežádoucím výsledkům. „Naše platy se okamžitě zvyšují o 20 %,“ pokračuje Mark Rozin. - Často to nemá vůbec žádný vliv na produktivitu. Člověk okamžitě dostane to, o co by měl usilovat, a přestane pracovat.

Dalším negativním důsledkem politiky stálého povyšování svých zaměstnanců může být následující situace: člověk, který se vyrovnal se svými povinnostmi na jedné úrovni, je automaticky přetahován na další, pak na další atd., dokud nedosáhne „limitu nekompetentnost“, to znamená, že se nedostane do pozice, kdy již není schopen zvládat své povinnosti. Tam pracuje až do důchodu.

Dalším bolavým bodem je, jak zorganizovat systém odměn a propagačních akcí. Tradičně se to považuje americký systém založené na principech individuálních pobídek a japonských - na firemním duchu, kdy se klade důraz na úspěch firmy, nikoli jednotlivých zaměstnanců, ve všech ostatních případech mají zaměstnanci, kteří dali korporacím mnoho let svého života, bezpodmínečná výhoda (nějaký analog se nachází v sovětský systém, relevantní pro některé podniky dodnes, s příplatky za odslouženou dobu a prémiemi za dlouholetou službu). Typickým příkladem kolektivních pobídek je však americká společnost Hewlett Packard. Podle jednoho z jejích zakladatelů Davida Packarda je hlavním principem personální politiky společnosti „víra, že máme jeden tým“. Z tohoto důvodu management nevyčleňuje jednotky a skupiny, které se vyznačovaly zvláště dobrou prací. Další příjem se nerozděluje mezi jednotlivce nebo skupiny, ale mezi všechny pracovníky.

Opačnou strategii prosazuje neméně úspěšná IBM Corporation. Existuje komplexní a vícestupňový systém odměňování zvláště významných divizí a jednotlivých zaměstnanců. Kromě obvyklých bonusů za překročení standardů mají zaměstnanci možnost získat velké bonusy za inovace a za zvláštní zásluhy - stát se členem představenstva IBM. Ti zaměstnanci, kteří nesplňují normy (asi 4 % z nich), jsou propuštěni hned v prvním roce práce.

Kolektivní a individuální systém odměňování má své klady i zápory. První podporuje soudržnost a týmová práce, ale potlačuje osobní iniciativu. Druhý naopak všemi možnými způsoby podporuje individuální podnikání, ale zároveň vytváří nezdravou konkurenci, zvyšuje napětí v týmu. Mnoho společností volí třetí možnost – kombinaci různé druhy odměny. Dodatečná část mzdy je například tvořena takto: 50 % se vypočítá z celkového zisku společnosti, 25 % vychází z úspěšnosti této jednotky a 25 % je založeno na individuálních úspěších zaměstnance.

Některé společnosti nepodporují aktivitu zaměstnance, ale přítomnost určitých dovedností, znalostí a dovedností, které společnost potřebuje. To povzbudí zaměstnance, aby si osvojil nové znalosti a pracovní metody, které budou pro společnost užitečné v budoucnu a učiní ji konkurenceschopnější.

Může se zdát, že spravedlivost v odměňování přímo nesouvisí s výkonem, ale jde o abstraktní princip. Pocit spravedlivosti či nespravedlnosti odměňování totiž přímo ovlivňuje kvalitu práce.

Aby bylo odměňování vnímáno jako spravedlivé, je nutné vyvinout systém hodnocení každého zaměstnance a všech útvarů společnosti na základě objektivních a přísných kritérií. Například systém standardů IBM pro obchodní zástupce bere v úvahu mnoho faktorů: velikost území, typ zákazníka, příležitosti ke zvýšení jejich počtu, typ systémů, které používají, požadavky na služby, dostupnost produktů a tak dále.

Pocit spravedlivosti ve mzdě se skládá ze dvou složek: porovnávání se s příslušnými specialisty v jiných společnostech a s kolegy pracujícími ve stejném podniku. Může nastat problém „starých“ a „nováčků“. Tím, že firmy přilákají do společnosti nové lidi se správnými dovednostmi pro danou práci, jim často platí více než starým zaměstnancům. V důsledku toho vzniká závist, staří dělníci také požadují vyšší mzdy nebo se snaží najít jiné místo, kde sami budou mít výhody nováčků.

Jak zajistit, aby pracovníci nepociťovali nerovnost, kterou vnímají jako nespravedlnost? V západní obchodní etice důležitá role hraje princip důvěrnosti. Ve většině společností zaměstnanci dávají za svou mzdu mlčenlivost. Vedoucí oddělení často neví, kolik dostávají jeho podřízení, mezi nimiž mohou být specialisté, kteří mají vyšší plat než jejich vedoucí. V našich podmínkách je však dost obtížné zajistit důvěrnost, občané Ruska rádi počítají peníze v cizí kapse. Na to, že je neslušné mluvit o platech, můžete samozřejmě zaměstnance postupně zvykat. Avšak ani v takových podmínkách je nepravděpodobné, že by lidé zastavili zvědavost a závist. A plat kolegy můžete vypočítat podle jeho akvizic. Jsou složitější, ale také účinnější technologie řízení, umožňující dodržovat jak zásadu rovnosti, tak zásadu spravedlnosti.

V literatuře se tomu říkalo „systém hodnocení“ (hodnosti). Takový systém je například implementován v největším ruském počítačová společnost IBS. Ve skutečnosti tento systém trochu připomíná systém vojenských znalostí nebo vědeckých hodností. Podobné typy prací jsou spojeny do jedné třídy. Všem zaměstnancům organizace je přiřazena určitá kategorie v závislosti na její hodnotě pro společnost. Tato hodnota může být určena nejen svědomitostí a pracovními zkušenostmi, ale také některými unikátními dovednostmi nebo znalostmi techniky. Zaměstnanci patřící do stejné kategorie dostávají při výkonu stejnou mzdu odlišné typy funguje. V takovém systému se snižuje počet hierarchických úrovní a odpovídajících platových úrovní.

„Je těžké vychovat prvotřídního specialistu, ale ještě těžší je si ho udržet,“ říká Leonid Zabezhinsky, ředitel představenstva pro lidské zdroje IBS. Fluktuace zaměstnanců v této společnosti je velmi nízká – ne více než 1 %. Za poslední rok a půl bylo každý měsíc přijato 20-30 lidí a propuštěno 3-5 lidí, i když zvěsti o neuvěřitelně vysokých platech a prémiích jsou značně přehnané. Zároveň ale hraje důležitou roli motivační systém společnosti. To zahrnuje jak materiální hodnoty (plat, prémie), tak nehmotné hodnoty. Specialista IBS může vydělat více než vedoucí oddělení. Bonusy se vyplácejí čtvrtletně a obvykle 20-50 % základní mzdy a každý ví, že když to udělal, dostane tolik. Jednou za půl roku se provádí hodnocení zaměstnanců, na základě jehož výsledků se rozhoduje o zvýšení platu nebo povýšení. konkrétní osoba. Aby zaměstnanci „nezůstávali příliš dlouho“, vyvinula společnost speciální strom kariéry.

Sociální dávky platí pro všechny stejně a jsou dostupné všem. „Zaměstnanec společnosti dostává určitou úroveň služeb jednoduše proto, že je naším zaměstnancem,“ říká L. Zabezhinsky. - Tím, že pomáháme řešit každodenní problémy, uvolňujeme čas a mozky lidí na důležitější věci výrobní úkoly". Nejdůležitějším benefitem je povinné pojištění zaměstnanců a jejich dětí. Maximální pojistná částka je dána mzdou zaměstnance a při nedosažení limitu je možné do pojištění zahrnout i prarodiče. Vyřešila se i otázka pojištění nemovitostí zaměstnanců a nejlepším počinem loňského roku je dohoda o získání úvěru na nákup bytů v rámci programu Delta-Credit. Kromě toho má IBS několik partnerů z řad cestovních kanceláří. Peníze na odpočinek se ale nepřidělují, zaměstnanci dostávají jen slevy.

Od loňského roku zavedla skupina společností IBS program vydávání opcí, které dávají právo na nákup akcií společnosti klíčovým zaměstnancům. Jednou ročně se schází výbor zástupců akcionářů a přiděluje opce. Ne každý je dostává – zaměstnanec musí aktivně přispívat ke zvyšování hodnoty firmy a mít rozvojový potenciál. Přestože na burze neprobíhá žádné skutečné obchodování a opce zůstávají virtuální, jedná se o nástroj, jak se podílet na úspěchu vaší společnosti, a tedy sdílet riziko neúspěchu.

Náklady na motivaci zaměstnanců pomocí IBS se odhadují relativně levně, protože v podstatě nejsou potřeba peníze, ale úsilí mozku, které se nakonec stonásobně vyplatí.

„Peníze jsou mnohem méně motivující než mnoho jiných věcí,“ pokračuje ředitel lidských zdrojů v IBS. - Peníze celkově nic nemotivují. Na zvýšení platu si rychle zvyknou a na velký bonus si za rok nikdo nevzpomene. V roce 1994 jsme měli ve Sberbank těžký projekt. V Nový rok program měl připisovat úroky vkladatelům, ale přestal fungovat a nebylo možné jej opravit. Je 3. ledna, kdy má banka otevřít. Pokud by se program „nezvedl“, úroveň problémů, které nám hrozily, si lze jen těžko představit. Naši programátoři tam bydleli 3 dny. A vydělala. Pro všechny účastníky této akce jsme pak objednali upomínkové předměty – hrnky se speciálními nápisy. A všichni na tuto událost stále vzpomínáme a tyto hrnky si necháváme. To je motivace."

Existuje ale i radikálně odlišný názor jednoho šéfa banky: „Přestaňte si vysušovat napjaté mozky kvůli motivaci. Není lepší motivace, než všechny shromáždit a říci: „Nic nevím, ale tak, aby bylo vše hotovo do rána“ - a snížit platy o 10-15%. Všichni běží najednou. Funguje s třeskem."

Ale s největší pravděpodobností mnozí nebudou souhlasit s tímto názorem, zejména proto, že v Rusku se do určité míry stalo módou obcházet a vážit si svých zaměstnanců v naději, že z nich vytěžíte maximum. Někdy jsou dokonce vynalezeny velmi netriviální metody. Například před rokem přišla ruská reklamní firma Vitrina A s novým přístupem k věcným odměnám zaměstnanců. Experiment začal v září loňského roku a podíleli se na něm zaměstnanci obchodního oddělení společnosti (asi 30 lidí).

Nejexotičtější z novinek bylo odmítnutí fixního platu. Podle generálního ředitele společnosti Vitrina A Vadima Kulikova by zaměstnanci měli dostávat tolik peněz, kolik potřebují normální život. Místo mzdy si proto každý měsíc vypisují na sebe zálohu. Výše zálohy není omezena, ale neměla by se brát ze stropu a manažer by se měl řídit očekávanými výsledky své práce. Sebevědomí leží zcela na jeho svědomí.

Na konci roku se výsledky práce sečtou, a pokud se ukázalo, že záloha je nižší než skutečně vydělaná částka, je osobě vyplacen rozdíl. Pokud si ale zaměstnanec „přeplatil“ sám, rozdíl se mu nestrhává. Tento nedostatek firma prostě kompenzuje z roční prémie celého oddělení (kvůli prémiím zbytku zaměstnanců). Podle Kulikova to omezuje nemírné choutky. Část odpovědnosti se přesouvá na tým, a protože nikdo nechce přijít o bonus, bude „darmoběžník“ určitě povolán k odpovědnosti – buď berte méně, nebo pracujte lépe.

Když experiment začal, panovala obava, že ne každý bude schopen takto pracovat. Dva zaměstnanci skončili okamžitě a další po několika měsících. Dalším rizikem bylo, že zaměstnanci vezmou velmi vysoké částky a následně firmu opustí. To se ale nestalo. Faktem je, že Vitrina A paralelně vyvinula program pro získávání bankovních úvěrů na drahé nákupy (nemovitosti, auta atd.) a sama vystupovala jako ručitel. Takže si nikdo nedal nebetyčné peníze. Částky od 300 do 2500 USD se objevily jako záloha a nesrovnalosti se skutečně vydělanými penězi byly nevýznamné.

Nový systém odměn již přinesl své ovoce. Podle generálního ředitele se mzdy zvýšily, ale za poslední rok se zisk společnosti zvýšil 3,5krát a tržby - 2krát. Generální ředitel to vysvětluje tím, že říká, že nový systém více motivuje lidi k úspěchu. Mezitím společnost potřebuje rovnováhu obou typů zaměstnanců. Vedení společnosti proto mírně upravilo svůj systém. Zaměstnanci obchodního oddělení si tak nyní mohou jednou ročně vybrat pro sebe přijatelné platební schéma - obvyklé (pevná mzda plus procento) nebo staré rizikové podmínky.

Vzhledem k tomu, že v oblasti motivace se poměrně zřídka vynalézá něco nového a experiment se stává normou přesahující konkrétní podnik, rád bych poznamenal ještě jeden způsob povzbuzení zaměstnanců, který je již aktivně využíván po celém světě a je získává na popularitě v praxi ruských korporací. Jedná se o tzv. incentivní zájezdy.

Některé cestovní kanceláře v Rusku také nabízejí ředitelům a vedoucím podniků jak zábavní incentivní zájezdy, tak zájezdy, které kombinují volný čas se školením a semináři.

Jednoho dne se Forda, krále automobilů, zeptal novinář, jakou manažerskou schopnost považuje za nejdražší. Ford odpověděl, že zaplatí jakoukoli cenu za někoho, kdo se skutečně dokáže chovat k zaměstnancům dobře.

V extrémní podmínky(co dnes vidíme) se tato fráze stává ještě aktuálnější a významnější. Krize totiž jako citlivá vlna tápe místa bolesti v profesionálním světě a testuje sílu manažerů, zaměstnanců i firmy jako celku.

Krize - lakmusový papírek motivačního systému

Nejlepší perník je tyčinka? Jste si jisti, že váš motivační systém je účinný? Potácející se byznys hledající zákoutí klidu potká či objeví spasitele v osobě šikovného, ​​kvalifikovaného a starostlivého lídra, personalisty či manažera, o jakém slavný podnikatel snil. Dobré zacházení se zaměstnanci vyžaduje rozvinutý motivační systém.

Mnozí manažeři se odvolávají na to, že v současné době, v době všeobecného neklidu, je hloupost sáhnout po motivačních programech. A potřebují změnu. Snížení materiální motivace a ignorování nehmotné části s sebou nese negativní důsledky. Jsme-li nuceni smířit se s první okolností a utahovat si opasky do lepších časů, pak zanedbávání druhé nesnese tak známý postoj.

I nyní, kdy musí být každé gesto lídra matematicky ověřeno, si řada manažerů dovoluje být se zaměstnanci diskrétní, ba co víc, nesnaží se najít si čas na změnu motivačního systému. Ale personál, který pracuje jen ze strachu z propuštění, je časovaná bomba. Další pracovní zátěže, ne zpětná vazba, nejistota z budoucnosti - to vše neopouští příležitost plně pracovat.

V krizi je optimální právě opačná strategie chování. I z ekonomického hlediska je pro manažera výhodné zaměřit se na zaměstnance. Loajalita zaměstnanců umožní manažerovi mít jistotu, že ho v rozhodující chvíli nezklamou, neopustí potápějící se loď. Vůdce je povinen uhasit paniku - jev, který hrozí anulováním jakéhokoli úsilí. Je jednodušší pracovat v klidné atmosféře. Jak budovat vztahy se zaměstnanci v těžkých ekonomických podmínkách?

Protikrizový motivační systém. Základní principy

otevřenost.Štáb, který je ve tmě, se vnitřně připravuje na nejstrašnější následky a v nepřítomnosti obviňuje vůdce ze všech smrtelných hříchů. Samozřejmě za takových podmínek ne produktivní práce není řeč. Poctivé vysvětlení složité situace umožní zaměstnancům pochopit smysl jednání managementu a vlastní roli při záchraně firmy.


Význam. Porozumět důležitosti věci a hrozícímu nebezpečí i vlastnímu místu při řešení stávajících problémů – to vše umožňuje pocítit význam a nutnost.


Příklad vedení. Vášnivý, sebevědomý vůdce vzbuzuje důvěru. Cílevědomost, odpovědnost vůdců uniká a nenechává žádné právo pochybovat.


Úspěchy. Nalezené úspěšné strategie spoléhají na dosažené úspěchy a umožňují vám konsolidovat výsledek a ujistit se, že zvolená cesta je správná.

Motivační systém v krizi nabývá bizarních podob. V některých společnostech je tato část organizační kultury zcela opomíjena, v jiných - soustředění na materiální motivaci. Ale to hlavní – na co manažer občas zapomíná – je touha vidět v zaměstnanci člověka.

Alina Kavjevová
Podle BuildTeam.ru

Marii Sobolevovou

Motivace zaměstnanců. Co dělat v krizi?

Motivace zaměstnanců v době krize – je skutečně nutná a jaké metody jsou účinné v době ekonomických potíží? Budeme mluvit o důležitosti hmotného zájmu zaměstnanců a dalších pobídkách, o roli týmu a lídra.

Proč je nutné zaměstnance v krizi motivovat?

Úspěch podniku však závisí na schopnosti zaměstnanců kompetentně, cílevědomě a kreativně řešit úkoly.

Výkonná motivace

Od zaměstnanců, kteří vedou různá oddělení v krizi, je vyžadována zvláštní sebekontrola.

Lidé očekávají od manažerů otevřenost a přístupnost v komunikaci, aby se na ně mohli vždy obrátit se svými problémy nebo pracovními návrhy, novými nápady.

Pokud jde o pobídky pro vrcholové manažery, jsou to svéprávní jednotlivci, kteří mají vysoká úroveň sebemotivace. A krize jim dává příležitost ukázat své vůdčí schopnosti, kreativita, flexibilita myšlení.

Ale i „vrcholové“ potřebují adekvátní posouzení svých zásluh a především se to projeví uznáním zvláštního postavení takových zaměstnanců ze strany vedení, jejich jedinečnosti a dokonce i nějaké „hvězdy“.

Ostatně právě vrcholoví manažeři budou v těžkých časech krize plnit roli týmových lídrů.

Jasné porozumění vedoucím společností a podniků pomůže adekvátně se vyrovnat s problémy krizového období: je nezbytná motivace zaměstnanců ve všech možných projevech.

A od těch „kádrů rozhodují o všem“, kdo má zuby na hraně, se nedá uniknout, protože to tak je.

Vezměte to, řekněte to svým přátelům!

Přečtěte si také na našem webu:

zobrazit více