Metody motivace zaměstnanců v době krize. Materiální motivace v době krize

Od poloviny 60. let 20. století vstoupil do ekonomiky koncept „japonského zázraku“ – těch bleskově rychlých změn, ke kterým došlo v japonské ekonomice během relativně krátké doby.

Existuje několik přístupů k vysvětlení tohoto ekonomického jevu. Ponecháme mimo rámec této práce analýzu obecných ekonomických faktorů, které způsobily „zázrak“, a zvážíme socioekonomický přístup založený na jedinečných japonských tržních institucích. Ve své nejjednodušší podobě lze tento přístup představit tak, že Japonsko dosáhlo úspěchu v ekonomické transformaci díky vlastnictví „tří svatých hodnot“ – systému „doživotního“ zaměstnání, systému oficiální podřízenosti a jednoty. podnikání. Japonský učenec Amao Naohiro tvrdí, že tři výše zmíněné instituce jsou zvláště důležitou součástí japonského termínu „uchiwa – všichni v rodině“ – jakýsi ekonomický systém. Předpokládá se, že díky těmto institucím Japonsko disponuje ve větší míře efektivitu práce, ztrácí méně času při různých druzích stávek, protestů, prostojů, může snadněji zavádět nové technologie, má větší schopnost kontrolovat kvalitu výrobků a obecně vyrábí více a rychleji vysoce kvalitního zboží než zahraniční konkurenti.

Tento systém nebyl plánován žádnou agenturou ani ministerstvem, ale vznikl jako reakce na neustálé změny charakteru trhu a také pod vlivem některých vládních aktů.

Zvláštní zájem ve světě o tento systém nabídky práce se projevuje tím, že praxe najímání a následného zaměstnávání závisí na motivaci pracovníků i zaměstnavatelů k produktivnějším, efektivnějším vztahům mezi sebou ve výrobním procesu, což výrazně ovlivňuje růst produkčních ukazatelů. Kromě toho systém zaměstnávání určuje přítomnost nebo absenci konsensu nejen mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, ale také v rámci týmu samotného. Pokud nedojde ke shodě v týmu firmy nebo podniku, produktivita práce nemusí klesat, protože firmy kladou na pracovníky přísné požadavky, pokud se však mezi pracovníky výrobního týmu najde kompromis, postoj k práci a spokojenost s na straně pracovníků se může zvýšit, což určuje zvýšení produktivity vytvářením příznivého prostředí.

Právě japonské metody řízení jsou považovány za jednu z nejdůležitějších součástí „japonského hospodářského zázraku“. Jsou založeny na třech principech, které již byly zmíněny: celoživotní zaměstnávání personálu, systém seniority pro stanovení mezd a povýšení a vnitropodnikové odbory. Systém řízení, zefektivněný a přizpůsobený japonským podmínkám a japonské psychologii, fungoval téměř bezchybně v období rychlého ekonomického růstu a poté během pomalého růstu, což vyvolalo velký zájem konkurentů.

Přesný čas, kdy tento systém vznikl, není znám. Někteří badatelé se domnívají, že vznikl během vzestupu dělnického hnutí na konci éry Taise (1912-1926), jiní trvají na tom, že vznikl v podmínkách válečného hospodářství během druhé světové války, kdy existoval přísný stát kontrola nad průmyslovou výrobou a migrací pracovníků v rámci země byla omezená.

V současnosti se většina odborníků přiklání k názoru, že praxe celoživotního zaměstnání a princip seniority se konečně rozšířily na počátku 50. let dvacátého století, těsně před začátkem poválečného období vysokého tempa rozvoje. Po několik desetiletí byly hlavními pilíři relativně úspěšného rozvoje japonské ekonomiky.

V USA a západoevropských zemích se uznává, že hlavní výhody japonských společností spočívají v systémech a metodách personálního řízení, v praktickém pochopení zvláštní důležitosti jejich lidských zdrojů pro úspěšné fungování firem. Kromě tří výše popsaných metod existuje řada dalších mechanismů.

Podívejme se nejprve na sociálně-psychologické a kulturní kořeny japonského personálního managementu. Mnoho výzkumníků se domnívá, že personální řízení japonských společností odhaluje nejen dovednosti japonských manažerů, ale také vlastnosti, které jsou přirozeným dědictvím Japonců. R. Pascal a A. Athos v knize „The Art of Japanese Management“ poznamenávají: „Personální politika a schopnost pracovat s lidmi a skupinami lidí vychází z premis, které se zásadně liší od našich. ... Japonci se cítí mnohem více vzájemně závislí. Proto jsou připraveni vyvinout další úsilí zaměřené na zlepšování lidí a rozvíjení schopnosti vzájemně efektivně spolupracovat.“

V Japonsku převládá skupinová psychologie, tzv. groupismus. Podle konceptu „groupism“ se „žádoucí“ jako forma vztahu neodděluje, ale spojuje jednotlivce se skupinou: jednotlivec a skupina jsou neoddělitelní.

Japonci jsou do skupiny přitahováni a snaží se všemi možnými způsoby udržovat zavedené skupinové vztahy. Projevují zjevnou úzkost, pokud mají pocit, že skupině hrozí potíže. Psychologie stabilních skupin je hlavním determinantem všech akcí v japonském podniku. Tato psychologie se formovala po staletí. Izolace života ve vlastním světě, nedostatek vztahů s jinými zeměmi až do druhé poloviny 19. století vedly k tomu, že Japonci se nemohou vymanit z hranic vlastního charakteru a své skupiny. Tato pozice zasahuje do utváření samostatné osobnosti. Psychologie nezávislého myšlení a chování se v Japonsku nerozvinula. Japonská osobnost je ostrým kontrastem k individualistické a nezávislé západní osobnosti, zformované v kultuře, která se vyvinula z kultury kmenů zabývajících se chovem dobytka a putováním z jednoho místa na druhé. Japonská kultura nemá stabilitu a stálost západního jedince. Japonci jsou neustále kritizováni, že nemají žádnou individualitu. Ale ačkoli neexistuje individualita jednoho člověka, existuje proces získávání individuality skupinou, a to již na jejím pozadí - skrytá individualita jednotlivce. Charakter skupiny se často stává silným. Podvědomí každého Japonce má organicky zabudovaný postoj: „Úspěch vaší skupiny je vaším úspěchem.“ Tento postoj je v platnosti od nejútlejšího dětství každého Japonce.

Japonské podnikání má velké výhody z používání psychologických pák, které jsou základem života malých skupin, podnikatelé mohou bez kapitálových investic maximálně zintenzivnit práci svých zaměstnanců a dát ji do podoby sociálních a národních norem. Tento přístup umožňuje nasměrovat zaměstnance k práci v zájmu prosperity „své“ firmy. Skupinová atmosféra zaměřuje lidi na řešení problémů, kterým společnost čelí.

Japonské podniky mají pracovní skupiny 4-6 lidí nebo více. Za nejoptimálnější je považována skupina 10-20 osob. V takové skupině je zajištěn kontakt mezi účastníky a jejich interakce při provádění pracovních operací. Duch soutěživosti mezi jednotlivými pracovníky skupiny, jejich rivalita není podporována, má se za to, že to způsobuje neshody a vyvolává individualistické tendence, které podkopávají jednotu skupiny. Ale rivalita mezi skupinami je stimulována všemi možnými způsoby. Japonci věří, že v podmínkách skupinového soupeření rostou a sílí všechny skupinové ctnosti, a co je nejdůležitější, skupinová solidarita.

V důsledku společných aktivit se u členů pracovních skupin rozvíjí smysl pro autonomii a svobodu chování. V takových podmínkách je atmosféra skupiny jejími členy vnímána jako něco blízkého každému. Úkoly skupiny, vyplývající z obecných úkolů společnosti, se stávají pro členy skupiny vlastní.

Mladí pracovníci, kteří vstupují do rigidního systému řízeného vzdělávání ve firmě, v relativně krátké době získávají všechny potřebné kvality pro skupinová práce.

Japonští pracovníci tedy mají velmi silnou potřebu zapojení a právě metody, které uspokojení této potřeby podporují, více než stimulace poskytují vysokou motivaci k práci. Nejsou zde žádné malé detaily. Pravidelné cvičení celého týmu, zpěv hymny, poslech krátké zprávy správy hmatatelně přispívají k udržení kázně. A disciplína je podle Japonců základem firemního ducha. Pojem „firemní duch“, zavedený do vědeckého oběhu německým vojenským teoretikem K. Clausewitzem v první čtvrtině 19. století, dnes znamená oddanost ideálům organizace, oddanost sama sobě, tzn. silná metoda motivace, která se vyvíjela po desetiletí.

Správa japonských společností věnuje velkou pozornost opatřením k založení vztahy důvěry s personálem. Důvěra plodí vzájemnou důvěru.

Efektu „firemní jednoty“ je také dosaženo snížením „vertikální“ vzdálenosti mezi pracovníky a manažery. Především jde o čistě vnější projevy: japonští manažeři zpravidla nemají v práci oddělené kanceláře, vlastní kantýny, oddělená parkoviště a nosí stejnou uniformu jako zaměstnanci společnosti.

Výsledkem je, že většina japonských pracovníků, seznámených s ideály společnosti, je prodchnuta přesvědčením, že jsou mistry výroby a jejich názor hraje důležitou roli při rozhodování ve firmě. Samozřejmě je to vlastně iluze, kterou není tak těžké vytvořit. K jeho vytvoření slouží řada faktorů, do jejichž působiště zaměstnanci spadají od prvního dne pobytu ve firmě.

V první řadě je to adaptace. V dubnu každého roku odcházejí absolventi vzdělávacích institucí pracovat do firem. Několik měsíců absolvují skupinovou praxi a školení ve své specializaci podle programu vyvinutého společností, během kterého se zjišťují sklony, schopnosti a touhy nově přijatých pracovníků. Mnoho pracovníků a zaměstnanců po nástupu žije několik let ve firemních ubytovnách a soužití je dalším faktorem vedoucím k rozvoji firemního ducha.

Za druhé, povýšení, hierarchická restrukturalizace. V japonských firmách neustále probíhá personální restrukturalizace, v jejímž důsledku se zaměstnanec zvedá na novou vyšší společenskou úroveň. Navýšení může být malé, ale jejich pravidelnost lidi dobře motivuje a vytváří pocit neustálých vyhlídek na růst.

Za třetí, etnopsychologická chuť společnosti. Mnoho japonských firem pořádá na vlastní náklady různé sportovní akce, nejrůznější večery, přispívá na pořádání rodinných oslav, svateb, výročí atd.

Principy, na nichž je založen systém řízení, jsou motivačními faktory. Příkladem je Tanoko Seido, vícestranný kvalifikační systém, ve kterém bude klasifikace pracovních úkolů pro zaměstnance maximálně flexibilní a jeden zaměstnanec bude moci plnit nejrůznější úkoly. Tento princip je aktivně využíván ve společném podniku Toyota-General Motors v USA. Dalším příkladem je politika Nenko Dzertsu - pravidelné zvyšování platů v závislosti na délce služby a zajištění bydlení na náklady společnosti - domy postavené podle stejného modelu. Existuje mnoho dalších typů specifických firemních zásad.

Podstatným znakem tohoto typu vztahu je paternalistický přístup společnosti k zaměstnancům a jejich životům i k životům jejich rodinných příslušníků. Psychologické pozadí tohoto druhu vztahu spočívá v tom, že při nástupu do společnosti se zaměstnanec ocitá v jakési rodině, kde všem záleží na blahu společnosti a společnost na to odpovídá a poskytuje svým zaměstnancům ochranu před všemožné problémy. Důležitou roli hraje i participace zaměstnanců na zisku společnosti. Vytvoření tohoto druhu vztahu umožňuje firmám dočasně snížit vyplácené mzdy s přihlédnutím ke skutečnosti, že v budoucnu bude vyplacena potenciálně větší částka na pokrytí nákladů, které vznikly v období, kdy každý člen týmu něco obětoval pro zájmy své společnosti. . Jakmile dojde k takové dohodě se zaměstnanci, lze podobnou praxi provádět každý rok za předpokladu, že se společnost na konci všech operací štědře podělí o svůj zisk se zaměstnancem.

Zvláštností japonského rozvoje je skutečnost, že tato praxe „celoživotního zaměstnání“ byla široce používána v soukromém sektoru ekonomiky, ve velkých korporacích, které tvoří průmyslový sektor. Přijetí tohoto systému bylo řízeno potřebou veřejnosti po jistotě zaměstnání až do odchodu do důchodu, neustálým zvyšováním postavení a úrovní platů na základě délky služby, což odráží to, co Japonci potřebovali v poválečném období.

V podmínkách nestability způsobené poválečnou situací v japonské ekonomice tento systém kromě zajištění zaměstnanosti nesl vyhýbání se sociálním protestům a explozím ve společnosti a veřejný souhlas nutný k pokračování ekonomické reformy.

S takovým systémem neexistuje žádný odpor týmu vůči zavádění high-tech zařízení do výrobního procesu, což způsobuje snížení pracnosti a neovlivňuje mzdy pracovníků, protože jsou jednoduše převedeni do jiné oblasti ​práci. Tento systém neselhal několik desítek let, avšak v procesu internacionalizace ekonomiky a transformace firem na nadnárodní asociace začaly japonské firmy chápat, že je nutné vytvořit podmínky pro vznik silných individualit a poskytnout jim podmínky pro rozvoj jejich jedinečných schopností. Je nutné nejen exportovat své zboží do jiných zemí, ale také provádět výzkum a vývoj a provádět výrobní činnosti v jiných zemích. K tomu musíme najmout zahraniční specialisty a přilákat všechny druhy zdrojů dostupných ve světě.

Mladí zaměstnanci požadují zajímavou práci, která jim dává možnost se projevit, a vliv mladé generace může v konečném důsledku vést k rozvoji nového stylu řízení zaměřeného na rozvoj kreativity a individuality pracovníků. Mladí lidé vyrostli v „době nasycení“ a nechtějí pracovat pro myšlenku tak zběsile jako předchozí generace. Proto jsou firmy nuceny hledat nové metody, jak zvýšit motivaci práce.

Systém celoživotního zaměstnávání v nejužším slova smyslu je stále pouze dlouhodobý, protože zaměstnanci odcházejí z firmy po dosažení důchodového věku. Tato forma vztahu není doložena ve formě smlouvy. Jedná se o druh nevyřčené dohody, která je výhodná pro obě strany. Japonské podniky zažívají fluktuaci zaměstnanců, zejména mezi mladými pracovníky. Na druhou stranu je takový systém z pohledu manažerů omezovačem, který neumožňuje volnou regulaci počtu pracovních sil. Protože mzdové náklady v Japonsku jsou velmi vysoké Celková částka výdaje v celém poválečném období. Při použití systému celoživotního zaměstnávání se mzdové náklady stávají fixními náklady, takže v obdobích recese a deprese utrpí společnosti velké ztráty, aniž by vytvářely jakýkoli zisk.

Moderní výzkumníci v Japonsku i v jiných zemích se domnívají, že současná fáze vědeckého a technologického pokroku, která vedla ke změnám v povaze práce, činí systém „celoživotního zaměstnání“ stále ekonomicky nerentabilním.

Pro zajištění své činnosti v nových podmínkách přijímají společnosti tato opatření:

1. instituce „dočasných pracovníků“ zaměstnaných na částečný úvazek, přičemž se nemění úroveň zaměstnanosti, ale výše mezd;
2. flexibilní mzdy na vnitropodnikovém trhu s vlastní nabídkou a poptávkou, izolované od vnějšího trhu práce. V podmínkách déletrvající deprese a nemožnosti výpovědi musí pracovníci souhlasit se snížením mezd a dalšími omezeními, jinak společnost jednoduše zkrachuje;
3. extrémní diverzifikace výroby s cílem udržet zaměstnanost zaměstnanců společnosti v případě strukturálních ekonomických změn;
4. převod pracovníků do subdodavatelských společností a jiných společností;
5. udržení pracovního vytížení podniku regulací objemu zakázek zadávaných dodavatelským firmám. Velké korporace snižují objem externích zakázek, zvyšují vlastní produkci, čímž udržují úroveň využití vlastního zařízení a personálu;
6. V případě zvýšení čistého zisku nejdou korporátní příjmy na zvýšení výplat dividend držitelům akcií korporace, ale akumulují se uvnitř společnosti, aby vytvořily bariéry pro budoucí poklesy produkce.

Hlavním faktorem motivujícím práci je tedy dnes systém celoživotního zaměstnání, jehož výhody jsou zřejmé: stabilita zaměstnání, z níž mají prospěch nejen zaměstnanci a podnik, ale celá japonská společnost jako celek. Nízká míra nezaměstnanosti je základem stability společensko-politické situace v každé zemi. Společnost kumuluje bohatý „lidský kapitál“, pro administrativu je snazší jej řídit z hlediska posílení průmyslových vztahů.

Ekonomika 2011 č. 4(16)

EKONOMIKA PRÁCE

MDT 331.101.3

JEJICH. Bagirova MOTIVACE PERSONÁLU V KRIZI

Krizová situace v ekonomice ohrožuje podnik nejen finančními problémy a ztrátou pozice na trhu, ale také ztrátou kvalifikovaného personálu, bez kterého není možné krizi překonat. Udržení klíčových zaměstnanců je jedním z hlavních úkolů vedení společnosti v době krize. Manažeři většiny ruských podniků však soustředí svou pozornost na řízení výroby, marketing a finance, přičemž nedostatečná pozornost je věnována zlepšování systému motivace zaměstnanců. Článek pojednává o rysech personální motivace v krizi, principech a metodách materiální a nemateriální motivace a zdůvodňuje její význam pro organizaci.

Klíčová slova: krize, podnik, motivace, personál.

Nejtěžším momentem v krizové situaci je pro podnik ztráta kvalifikovaného personálu, bez kterého není možné krizi překonat. Udržení klíčových zaměstnanců se v době krize stává jedním z hlavních úkolů managementu. Manažeři většiny ruských podniků však věnují hlavní pozornost řízení výroby, marketingu a financím, spíše než zlepšování systému personální motivace.

Je to způsobeno především tím, že se manažeři mylně domnívají, že v krizi by neměly být problémy s motivací a efektivní prací zaměstnanců, protože zaměstnanci chápou, že tisíce propuštěných pracovníků, kteří jsou připraveni pracovat za nižší mzdy, soupeří o jejich místo. Za motivaci k lepší a efektivnější práci je tedy považována samotná skutečnost udržení pracovního místa pro zaměstnance.

Problém je v tom, že v souvislosti s nestabilitou a četným propouštěním ve všech oblastech ekonomiky dochází k demotivaci zaměstnanců. Podle Rosstatu z Ruské federace tak počet nezaměstnaných v naší zemi k prosinci 2009 dosáhl 6,173 milionu lidí, přičemž meziměsíčně vzrostl o 42 tisíc.

Motivování personálu v krizi vyžaduje změny v systému materiálních i nemateriálních pobídek. Finanční pobídky pro zaměstnance jsou jedním z nejobtížnějších problémů managementu. Kompetentní vybudování systému materiálních pobídek pro personál vyžaduje znalosti jazykového specialisty v oblasti ekonomiky a financí, psychologie a managementu.

V pracovní motivaci má rozhodující význam materiální odměna a její význam pro zaměstnance není omezen na kompenzaci nákladů na čas, energii a inteligenci, které zaměstnanec vynakládá na dosahování cílů organizace. Peněžní odměna, přesněji formy jejího příjmu, jakož i relativní a absolutní částky, jsou zaměstnancem vnímány jako důkaz jeho hodnoty pro organizaci, ovlivňují sebevědomí zaměstnance a přímo vypovídají o jeho sociální status.

V době krize dochází k výrazným změnám vnitřní motivace zaměstnanců. Začíná převládat motivace vyhýbat se neúspěchům, strach z propouštění, propouštění a snižování příjmů. V této situaci by měly být materiální pobídky pro zaměstnance vybudovány v souladu s následujícími zásadami:

1. Při snižování fixní části příjmu poskytnout možnost vydělávat z variabilní složky na dosažení určitých, firmou požadovaných výsledků. Dnes je jedním z hlavních trendů přechod od odměňování k odměňování za výsledky. Je to dáno tím, že závislost pohyblivé části mzdy na výsledku motivuje zaměstnance ke zlepšování kvantitativních a kvalitativních ukazatelů výkonu, k více efektivní řešení různé ekonomické, manažerské a jiné úkoly.

2. Sdělte všem zaměstnancům jejich osobní cíle, které přímo souvisejí s obchodními cíli.

3. Vysvětlovat zaměstnancům, jak vzniká jejich příjem a za co nyní dostávají odměnu. Zaměstnanci musí přesně vědět: za jakých podmínek obdrží bonus nebo prémii; jak se vypočítá výše bonusu, který jim náleží; Kdy budou provedeny platby?

V sociologii práce je doložen vzorec, který říká, že pokud si administrativa všimne každého projevu činnosti zaměstnance a povzbudí ho, pak se aktivita pracovníků zvýší, pracují efektivněji a organizace získá větší zisky. Zároveň nesmíme zapomínat, že materiální motivační systém by měl být výhodný jak pro firmu, tak pro samotného zaměstnance. Protože pro zaměstnavatele představují prémie, stejně jako ostatní složky mzdových nákladů, především výrobní náklady, je velmi důležitým problémem stanovení maximální výše finančních prostředků, které lze na pobídkové platby alokovat tak, aby nebyl překročen efekt získaný z jejich prémií.

Pro zajištění efektivity bonusů je nutné dodržet pravidlo: součet všech bonusových výplat za jakoukoli hodnotu překročení plánovaných ukazatelů nesmí překročit výši zisku získaného používáním tohoto systému.

4. Pravidelné sledování plnění stanovených cílů zaměstnanců formou reportů, obecných „pětiminutových“ porad, porad atp.

Obecně by systém materiálních pobídek měl povzbuzovat zaměstnance k dosahování cílů stanovených vedením společnosti. Stanovené cíle přitom musí být poměrně složité, ale dosažitelné, jinak mohou vyvolat demotivaci zaměstnanců.

přezdívky Pokud se vedení bude snažit ukládat zaměstnancům povinnosti, za které nejsou připraveni převzít odpovědnost, kýženého výsledku se stejně nedosáhne.

Systém personální motivace nelze nazvat efektivním, pokud je založen pouze na materiálních faktorech (jako jsou mzdy, prémie, prémie) a nezahrnuje nemateriální motivy. Koneckonců, zvýšení platu dříve nebo později přestane poskytovat výnos, který vedení společnosti očekává. Navíc nesmyslně vysoký plat začíná působit demotivačně: proč pracovat dobře, když můžete pracovat špatně a vydělávat o nic méně? Člověk přestane efektivně pracovat a začne se držet své práce všemi nezbytnými prostředky, často na úkor podnikání.

Navíc nejvíc velký problém ve vztahu k peněžním pobídkám je peněžní motivace ze své podstaty „neukojitelná“ a člověk si rychle zvyká na novou, vyšší úroveň placení. Úroveň plateb, která ho ještě včera motivovala k vysoké produktivitě, se velmi brzy stává zvykem a ztrácí svou motivační sílu.

Kvůli finančním potížím většiny podniků se navíc zvyšování hmotných odměn za odměňování zaměstnanců „stává nedostupným luxusem“. V tomto ohledu rozumné využití nemateriální motivace umožní firmě posílit loajalitu zaměstnanců, zvýšit jejich zájem o vlastní odbornou úroveň, snížit paniku v týmu a v důsledku toho zvýšit kvalitu jejich odborných činností. .

Dnes existují různé metody nemateriální motivace: desky a knihy cti, hymny a vlajky, soutěže a poháry, pamětní znamení, hodnocení, rotace, firemní akce, teambuilding, slovní povzbuzování atd.

Poměrně známá jsou i psychologická pravidla efektivní motivace: respekt k jedinci, upřímnost v pochvale, realistické cíle, Zpětná vazba, možnosti růstu, podpora skupinové práce a spolupráce, neosobní povaha trestů, diferencovaný přístup atp. Výběr nástrojů a pravidel je zde do značné míry dán organizační kulturou společnosti, její velikostí, povahou podnikání a fází životního cyklu.

V době krize je nejdůležitějším nástrojem nemateriální motivace personálu firemní kultura.

Aktivita a energie vedoucího, vytváření a udržení morálky týmu v době krize jsou nejdůležitějšími podmínkami úspěšného krizového řízení. Energie boje o podnikání, optimismus, víra a konsolidace tvoří 30 % úspěchu a možná i více. Zda lidé budou stát vedle svých lídrů, zda prokážou loajalitu a oddanost podniku, zda si udrží víru v úspěch – záleží na tom, jaký styl řízení zvolí manažerský tým.

Důležitou složkou firemní kultury je poslání společnosti, což je cíl na vysoké úrovni zobecnění v souladu s hodnotami organizace, který odpovídá na otázku: proč lidé potřebují tuto organizaci?

První, co zaměstnance zaujme, udrží a podnítí jeho podnikatelskou aktivitu, je příznivé a přívětivé prostředí ve firmě. Vedení společnosti má výhradní výsadu takovou atmosféru vytvořit. Nejdůležitější role Atmosféra v práci hraje roli ve vytváření pozitivních pocitů u zaměstnance – jak se zaměstnanec „cítí“ ve firmě a sám v ní.

Pokud jde o motivaci zaměstnanců, zejména obchodních manažerů, kteří pracují v první linii interakce s trhem a zažívají neúspěchy mnohem více než vítězství, uvědomění si, že to vše se děje jen proto, aby společnost vydělala více peněz, může být prostě osobní tragédií. . Zaměstnanci společnosti potřebují vysoké cíle. Musí pochopit, proč každé ráno vstávají a jdou do práce.

Formulování poslání organizace je kolektivní proces. Zapojením zaměstnanců do diskuse o tak závažných problémech získává management na jedné straně cíl, který je skutečně v souladu s hodnotami organizace, a na druhé straně zvyšuje motivaci zaměstnanců. Pro lidi je důležité, aby jim bylo nasloucháno. Pracují efektivněji v organizaci, ve které se podílejí na utváření cílů organizace.

Formulování poslání organizace a jasné definování jejích hodnot pomáhá přilákat lidi, kteří tyto hodnoty sdílejí. Tímto způsobem se také náborový proces stává lépe zvládnutelný.

Pokud má společnost již nějakou misi formulovanou, pak ji v době krize může doplnit o nová firemní hesla, která odrážejí bojovnost týmu. Každá společnost má své vlastní formulace, které zvyšují energii lidí. Energii aktivity a bojovného ducha vyjadřuje například slogan: „Nesnižujte ambice úkolu!“ nebo toto: "My své vlastní neopouštíme!"

Pokud má společnost rozsáhlé zkušenosti, můžete zaměstnancům připomenout jejich „hrdinskou minulost“. Doporučuje se spolehnout se na loajální a oddané specialisty, kteří projevili svou loajalitu společnosti během krize v roce 1998. Nechte je, ať mladým lidem řeknou, jaké dělnické výkony byly podniknuty, aby udrželi firmu nad vodou. Příklad kolegyně je inspirativní!

V současné krizové situaci by vedení společnosti nemělo zcela opustit firemní akce. Již samotné slovní spojení „firemní dovolená“ vyvolává vřelé emoce mezi všemi zaměstnanci. Narozeniny společnosti, 23. února, 8. března atd. jsou pro zaměstnance významnými svátky. Jen je musíme učinit nákladově efektivnějšími. Skvěle bude fungovat, pokud sami zaměstnanci přijdou s nápady na zajímavé a levné firemní akce.

Existuje také něco jako teambuilding (teambuilding) - budování týmu prostřednictvím společných výletů do rekreačních domů nebo sanatorií, účasti na exkurzích a obecných akcích. Prezentace a další

Jakékoli akce zaměřené na demonstraci úspěchu společnosti by měly probíhat také za účasti členů týmu, aby se v nich rozvinul pocit sounáležitosti se společnou věcí.

Navíc na to nesmíme dostatečně zapomínat účinná metoda nemateriální motivace, jako je povzbuzení vedení (ústní a písemné poděkování). Veřejné uznání úspěchů zvyšuje angažovanost zaměstnanců, protože umožňuje zaměstnancům cítit svou hodnotu pro společnost jako profesionála. Každý člověk chce být za svou práci odměněn a oceněn. Jeden z nejjednodušších a nejvíce efektivní způsoby odměňování zaměstnanců zdarma – veřejné vyjádření vděčnosti za jejich úsilí. Lze jej provádět různými formami, zejména formou vydávání brožur o společnosti s fotografiemi. nejlepší zaměstnanci společnosti; vydávání vnitropodnikových novin s popisem výsledků práce a umístěním fotografií nejlepších zaměstnanců a informativních poznámek o nich; umístění doporučujících dopisů klientů na speciální informační stánek společnosti, kde je mají možnost vidět všichni zaměstnanci; oznamováním úspěchů zaměstnance na valných hromadách a zasíláním blahopřejných zpráv pro dobrá práce Podle e-mailem(s kopiemi pro všechny ostatní zaměstnance oddělení nebo organizace). Tyto metody nevyžadují mnoho peněz, jsou snadné a velmi účinné.

Vždy se dá najít něco, za co člověka pochválit. Hlavní věc je dělat to upřímně. Pro vůdce platí zlaté pravidlo: nadávat v soukromí, ale chválit na veřejnosti. Pochvala přede všemi bude mít několikanásobně větší účinek než lakomé a tiché „dobře“. Ale napomenutí v přítomnosti jiných lidí může člověka značně demotivovat.

V dobách krize více než kdy jindy lidé potřebují jistotu a důvěru, že vedení má akční plán. I když to znamená vyslovovat „nepopulární opatření“, je to mnohem lepší než neznámé. Je důležité vysvětlit, proč byla tato opatření přijata a jaké jsou vyhlídky společnosti do budoucna. Optimální je, když tyto informace pocházejí od první osoby podniku. Je důležité zaměstnancům vysvětlit současnou situaci, uvést, jaká protikrizová opatření se plánují přijmout, a také vyjmenovat očekávání vedení od zaměstnanců v souvislosti s aktuální situací. Každá organizace může zaměstnávat poměrně velký počet různé kanály přinášení informací zaměstnancům, bohužel jsou však tyto možnosti málokdy využívány naplno.

Špatná informovanost zaměstnanců o dění v organizaci, o vyhlídkách na řešení nejdůležitějších problémů ovlivňujících jejich zájmy nejen zhoršuje psychické klima v organizaci, snižuje míru jejich důvěry v management, ale má také velmi negativní vliv na pracovní motivaci zaměstnanců.

Kromě informování je důležité zapojit zaměstnance do rozhodovacího procesu, zejména ty, které se jich týkají. Učiněním tohoto

Manažer tak využívá příležitosti ukázat svým zaměstnancům, že respektuje jejich pohled na věc, a také dbá na to, aby v procesu rozhodování dostal co nejspolehlivější prvotní informace. Je to proto, že zaměstnanci mají lepší pozici, aby viděli nejvíce Nejlepší rozhodnutí problémy, protože přímo provádějí výrobní proces a komunikují se spotřebiteli. Zaměstnanci mohou vědět lépe než manažer, co funguje a co ne. Zapojení zaměstnanců do rozhodovacího procesu tak pomáhá zlepšit kvalitu přijímaných rozhodnutí.

Bohužel mnoho zaměstnanců není nikdy dotazováno na jejich názor, a pokud jsou dotázáni, je tento názor okamžitě zahozen. Zapojení zaměstnanců zvyšuje jejich oddanost organizaci a zároveň pomáhá usnadnit realizaci nového nápadu na organizační změnu, protože zaměstnanci rozumí významu změny a podporují ji. Navíc nejsou výrazné rozpory mezi manažery a podřízenými, neexistuje rozdělení na „my“ a „oni“, tým se vnímá jako tým a méně si stěžuje na své nadřízené. Poté, co si zaměstnanec uvědomí a pocítí své zapojení do práce společnosti, po zhodnocení své vlastní důležitosti, je schopen organizovat svou práci zcela jiným způsobem, někdy znásobující její dopad.

Dokud situace nestability pomine, komunikace mezi manažerem a zaměstnanci by měla být pravidelná – týdenní nebo měsíční. Mohou to být reportovací schůzky, dopisy od vedení, zprávy o výkonnosti společnosti za dané období (na základě zpráv zaměstnanců). To není obtížné, za předpokladu, že společnost má systém podávání zpráv. Pravidelné informování týmu o tom, že protikrizová opatření a společná práce přinášejí výsledky, motivuje lidi k překonávání potíží.

Literatura

1. MOP: v roce 2009 dosáhl počet nezaměstnaných ve světě rekordních 212 milionů lidí [Elektronický zdroj]. IKY: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Sosnový A. Rozvoj vnitřních systémů odměňování, motivace a stimulace personálu // Příručka personálního managementu. 2002. č. 1.

3. Lvov S. Nenahraditelní lidé ano // Deník vedení společnosti. 2004. č. 5.

4. Personální management v době krize: doporučení pro manažery [Elektronický zdroj]. IKY: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Pustynnikova Yu Systém motivace zaměstnanců v obchodních společnostech [Elektronický zdroj]. uYaL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168

6. Khayem A. 17 způsobů, jak zvýšit motivaci zaměstnanců [Elektronický zdroj]. IKI: http://www.rabotka.ru

7. Samukina N.V. Efektivní motivace zaměstnanců při minimálních finančních nákladech. M.: Vershina, 2008. 224 s.

8. Ekonomika a sociologie práce (sociální a pracovní vztahy): Učebnice / Ed. V.A. Senilní. Tomsk: Nakladatelství Tom. Univ., 2008. 340 s.

Gerasimov K.B. Metody personální motivace v krizových podmínkách / K.B. Gerasimov, N.D. Šarapovová // Ekonomika a podnikání: teorie a praxe. - 2016. - č. 12. - str. 29-32.

ZPŮSOBY MOTIVACE PERSONÁLU V STAVU KRIZE

K.B. Gerasimov, Ph.D. ekon. vědy, docent

N.D. Šarapovová, studentka

Národní esej SamaraVýzkumná univerzita pojmenovaná po Akademik S.P. Královna

(Rusko, Samara)

Anotace. Podotýká se, že racionálnípersonální politika je dost důležité v době krize.Motivace zaměstnanců v době krize je nedílnou součástí personální politiky organizace.Zvažují se možné motivační metody a analýzy A stávající zkušenosti jsou zničeny velké společnosti na jejich aplikaci.

Klíčová slova: personál, motivace, organizace, krize.

Hrozí krizová situace organizací nejen finanční problémy a T ztrátou svých pozic na trhu, ale také ztrátou kvalifikovaného personálu, bez kterého E není možné překonat krizi. Udržení klíčových zaměstnanců je jedním z hlavních úkolů managementu v době krize i před ní S tohoto cíle lze dosáhnout včas n ale informovat zaměstnance a zavést odpovídající motivační systém[3, 5]. Podívejme se na to podrobně.

V podmínkách nestabilní ekonomické situace a narůstající krize, navíc finanční problémy a nouze A udržení své pozice na trhu velmi často E editováno vedením organizací a personální oddělení stojí před otázkou, jak na to R sklízet vysoce kvalifikované zaměstnance A kov, aniž by překračoval existující T aktuálního rozpočtu. Cl Yu Špičkoví specialisté jsou nejdůležitějším zdrojem, bez kterého pokrok organizace z krize není cesty ven z možné.

Klíčový personál, z jehož práce A ukazatele výkonnosti organizace visí a tions, s t a s kterým problémem se nepotýkají, protože nejsou často propouštěni, a pokud jsou propuštěni, rychle T ro jsou zaměstnáni. Bez zvláštních motivačních faktorů mohou tito zaměstnanci odejít jinam. A roboti. Zbytek zaměstnanců je vÓ stojaté napětí z důvodu pravděpodobnostiÓ přijít o práci, což snižuje efektivitu práce.

V tomto ohledu správné personální řízeníÓ politika je v době krize nesmírně důležitá. Nicméně některé organizací Domnívají se, že motivace není v krizi důležitá, protože dělníci už bojují T Přijdu o práci, a prakticky souhlasit E Jakékoli podmínky jsou přijatelné, pokud nepřijdete o svůj příjem. Tento úhel pohledu je obvykle chybný a podobný m společnosti ztrácejí klíčové zaměstnance, a tím dáleÓ další zhoršení vaší situace e tion.

Kompetentní manažeři využívají p E období krize s cílem zvýšit potenciál lidských zdrojů společnosti a udržet si to nejlepší A nerdy a přitahování profesionálů k práciÓ nalů, kteří opustili své předchozí místo zaměstnání kvůli politikám vedení v oblasti personálního řízení popsaným výše. Krize je čas, kdy můžete E zásadně aktualizovat personální obsazení orgánu A a posilovat vztahy v týmu. Chcete-li to provést, musíte použít kompetentní nástroje d podlaha příkopu a teak.

Existují dva hlavní typový motiv A personální útvary: materiální a nehmotné A al. Je zřejmé, že možnosti jsou cca. E názory prvního typu jsou v podmínkách a zisa, ale, nelze však spoléhat pouze na nehmotné b žádná motivace, protože existuje riziko, že E odborníci opustí podnik a přejdou ke konkurenci, která nabízí Yu vyšší úroveňÓ mzdová linie.

Pokusíme se zvážit možné mÓ motivačních metod a analyzovat dosavadní zkušenosti velkých společností.

1. Potřeba informovatÓ pracovníků o skutečné situaci ve firmě m panika a opatření přijatá ručněÓ vedení k překonání krize. Sotru d přezdívky nejsou nic menšího než vedení a ty jsi t pro budoucnost firmy, ve které pracují a do které investují mnoho úsilí a energie. V krizové situaci po d médii a takzvaným „sarafanem“Ó go radio“ informace o hromadném propouštění aÓ ukončení. To vede ke zvýšení stresující situaci v týmu, který sk a zavolejte t zaměřit se na efektivitu firmy, protože zaměstnanci více přemýšlejí o svém podnikání v budoucnu a ne nutnost hledat si novou práci. Lidé se bojí nejistoty, a tak se o to vedení snaží S z krize, je velmi důležité a n forma spolupráce A kov o stavu věci a vyjádřit důvěru v budoucnost. Navíc velmi často A nerdi mají své vlastní nápady na zlepšeníÓ postavení společností, které jsou schopnyčt skutečně zvýšit účinnost já telnosti. V tomto ohledu je velmi důležité, aby vedení pravidelně komunikovalo a vyměňovalo si A vyměňovat si názory se zaměstnanci. Je to mo a ale různými způsoby: osobní kontakt, odvolání zaslané e-mailem h nebo interakce s „podnikovými radami“[5]. Metoda o b záleží na specifikách společnosti a počtu n personál. Ale bez ohledu na to, coÓ vzlykat během časuъ je třeba poznamenat vysvětlující práci s personálem [ 3 , 5 ] :

– charakteristika situace, ve které se podnik nachází;

– nejpravděpodobnější scénář, pokud nebudou akceptováni předchůdci a krizová opatření;

– plánovaná opatření k překonání E krize a očekávané výsledky jejich nápravy lizace;

– program vyvedení společnosti z krize a role zaměstnanců při jeho úspěšné realizaci tion.

Poslední bod je nesmírně důležitý a nom. Zaměstnanci si musí být jisti, že jejich role je pro společnost skutečně smysluplná.

Jako příklad můžeme uvést zkušenosti velké mezinárodní společnosti Semco. Program „Bezplatná výměna a n formace" – setkání za účelem prostudování a projednání finanční situace společnosti Semco. Všechna setkání jsou zdarmaÓ návštěva. To znamená, že pokud téma jednání nija s o pracovník nemá zájem, nemusí přijít OH baby.

Společnost má následující si s tématem jednání:

– e Schůze akcionářů se konají čtvrtletně;

– e Schůze představenstva se konají měsíčně [ 7 ] ;

– e Přísné schůzky se konají měsíčně Na tory větví ode mě dzherami;

– e měsíční porady všech zaměstnanců pobočky;

– e schůzky se konají týdně T pro všechny zaměstnance uzavřena. Říká se jim ve společnosti „Baby Meetings“.

2. Potřeba podporovat spolupráci A kov za efektivní práci. Toto m e to platí nejen v době krize A tions, protože je důležité pro každého zaměstnance A matka, jaký je jeho přínos pro rozvoj firmy b na děti ocenily. Navíc je důležité poznamenat, že materiální i nehmotné hrají stejnou roli A terciální povzbuzení. Nemožný zástupce E závit jeden typ na druhý, protože spokojenost n Pracovní zátěž personálu závisí na praktičnosti E lyžovat stejně z obou skutečnostíÓ příkop Tedy generální ředitel společnosti VENTRA Marina Šimonovápoznamenává, že udržení zaměstnanců pouze zvýšením mezd je samozřejmě ztrátová možnost, navíc nejnákladnějšíny pro společnost. „Povýšení pro R Deska poskytuje dočasný efekt a poté přestane fungovat úplně. Standardní benefity pro všechny zaměstnanceÓ není řešení: zaměstnanec nemá pocit, že společnost je špatnáÓ je to o něm,“ je si jistá e cialista.

Oksana Samokhina zase věří A existují materiální způsoby motivace tím nejspolehlivějším a nejosvědčenějším způsobem E zeptejte se zaměstnanců: „Často používám e možné způsoby metodami hmotné motivace jsou prémie, prémie, benefity, pojištění, zdarma o centovém kreditu a vy...Organizace však nemohou ze zřejmých důvodů donekonečna apelovat pouze na takové způsoby motivace, a pak je potřebaÓ obtížnost přechodu k potřebám více s vysokou úroveň a použijte více vrstev"Efektivní metody motivace."

Příkladem nemateriálních pobídek mohou být různé soutěže, tituly „Nejlepší zaměstnanec“, dárkové certifikáty A fiqáty malých nominálních hodnot apod. Je však třeba vzít v úvahu skutečnost, že ne každýtento způsob motivace bude pro zaměstnance neúčinný A žíly (z různých důvodů - naléhavá potřeba peněz, n E touha „odhalit sebe a své úspěchy“ E "předvést se" a nakonec jen nasycení n tento druh stimulace). Kromě tÓ th, kritéria pro hodnocení výsledků práce sÓ může být často nedostatek pracovníků Na nebo málo práce A jsme si vědomi, co s sebou nese nespokojenost a nedůvěru v takové soutěže. Tedy se správnou organizací a kompetentně p e r e d definice hodnotících kritérií, tento způsob mobilizace A vace zaměstnanců bude efektivní a, co je důležité, bude dobráběhem krize, m ale nákladné.

3. Potřeba neformálního b školení a podpora zaměstnanců v práci v určitých situacích. Zaměstnanci oceňují vedeníÓ dětství, které se týká E nejen jako zdroj pro dosažení cílů společnosti, ale váží si každého zaměstnance a zajímá se o jeho život. Zvláště v době krize, lidé f na d podporu a pochopení. V tomto ohledu je velmi důležité provést nějaký druh neformálního R malé schůzky, výlety, akce posilující týmového ducha a pocit důvěry v péči o sebe ze strany týmu na vedení společnosti.

4. Potřeba materiálních peněz a cestování. V každé situaci a zvláště v krizi hrají velkou roli v míře spokojenosti zaměstnanců materiální pobídky k práci. V obtížné ekonomické situaci však S Zvýšit plat je prostě nemožné T výplata zaměstnancům. V takových případech můžete použít nikoli jedno procento z bonusu, ale rozdělení bonusu R národní efektivita t nick.

D Tento přístup je docela e F efektivní, protože stimuluje zaměstnance ke zlepšení kvality jejich práce a nákladů A činí relativně menší množství E šetrné prostředky, ve srovnání s s výplata jednotné odměny pro všechny zaměstnance.

M motivace zaměstnanců je důležitějšíčt důležitý faktor pro udržení stabilityÓ jste firma v krizové situaci. Po analýze zkušeností významných mezinárodních a příbuzní a rodina Ruské společnosti jsme dospěli k závěru, že všechny aktivně využívají b volal různé cesty stimulující zaměstnance, díky kterému zůstali n konkurenceschopní na trhu a byli schopniÓ obchod a v některých případech dokonce ukradl A číst, potenciál lidských zdrojů.

Pokud jde o volbu metod motivace, str na vedoucí musí postupovat od podložky E reálné finanční příležitosti počítače A výzkum, firemní cíle a očekávání A nerdi. V závislosti na personáluÓ stav, lze použít jeho čísla E hmotných a nehmotných společných podnikůÓ způsoby, jak povzbudit pracovníky k práci.

O Optimální možností pro motivaci zaměstnanců v době krize je kombinace A materiálových a nehmotných metod. V moderním světě je již obtížné si představit úspěšnou společnost, která používá b Existuje pouze materiální motivace. Vysoký o kokqualif a certifikovaní specialisté již zpravidla nemají tak naléhavou potřebuÓ další peněžní pobídky, ale očekávají morální a emocionální uspokojení z pracovního procesu E výtvory. Na druhou stranu použití pouze nemateriálu b nedává žádnou motivaci E požadovaný efekt, protože používá se poměrně průměrný přístup, který nebere v úvahu přínos každého z nichÓ zaměstnance v rozvoji firmy. Matematické metody skutečná a nemateriální motivace by měly být použity společně v jasně vyvážené propagaci r tions.

Po analýze motivačního systému a pochopení jeho důležitosti pro a pro každého jednotlivého zaměstnance i pro podniky A obecně můžeme konstatovat, že a možnost mít spravedlivé a logickéÓ vestavěný motivační systém pro každou společnost m panika. Při budování takového systému byste na to měli vždy pamatovat S téma stimulace by mělo umožnit racionální vyvážení úrovní pobídek na lace pro různé pozice, o X zapojit všechny úrovně společnosti, vše by měloÓ a mají společné principy konstrukce E pro všechny, při zachování společného vlákna Na prohlídka systému a samozřejmě podpora stránky A strategie a cíle společnosti.

Bibliografie

1. Gagarinskaya G.P.,Chechina O.S. Motivace k práci.– Samara: Samařská státní technická univerzita: P o Volha Institute of Business, 2010.– 239 str.

2. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Semenychev E.V. Technologie intenzivního manažerského školení. S A Mara: SMIU, 2010. – 352 S.

3. Geraščenko I.A., Dzhumandurdiev G. Krizový štáb personální // Bulletin ekonomiky, dopravy a průmyslu. – 2014. – č. 45. – S. 148-152.

4. Kurganova E.B. Herní technologie při stimulaci personálu // Vestnik Vorone a nebe státní univerzita. Řada: Filologie. Časopis a přilepit. – 2015. – č. 2. – S. 123-124.

5. Nikolaev D.O. Problémy personálního řízení v krizi // Hornické info R analytický a analytický bulletin (vědecký a technickýpěkný deník). – 2011. – Ne. 3. – s. 113-124.

6. Paljuvina A. Zlepšení motivace zaměstnanců v moderním podniku A yatii // Aktuální problémy inovujeiontové hospodářství. – 2015. – Ne. 9. – s. 137-140.

7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Stimulace personálu v ruských inovativních společnostech // Creative Economics Oh Mika. – 2012. – č. 7. – S. 10-16.

METODY PERSONÁLNÍ MOTIVACE V KRIZI

K.B. Gerasimov, kandidát ekonomie, docent

N.D. Šarapovová, studentka

Národní výzkumná univerzita Samara

(Rusko, Samara)

Abstraktní. Je třeba poznamenat, že racionální personální politika je během krize poměrně důležitá. Motiv A v době krize je nedílnou součástí personální politiky organizace. Možný mot i metod a analyzoval stávající odborník i velkých společností na jejich aplikaci.

Klíčová slova: personál, motivace, organizace, krize.

>>>

SCIENTIFIC ASPECT č. 1 – 2013 – Samara: Nakladatelství „Aspect“ LLC, 2012. – 228 s. Podepsáno ke zveřejnění 10. dubna 2013. Xeroxový papír. Tisk je efektivní. Formát 120x168 1/8. Svazek 22,5 p.l.

SCIENTIFIC ASPECT č. 4 – 2012 – Samara: Nakladatelství „Aspect“ LLC, 2012. – T.1-2. – 304 str. Podepsáno ke zveřejnění 10. ledna 2013. Xeroxový papír. Tisk je efektivní. Formát 120x168 1/8. Svazek 38p.l.

>>>

Krize moderní motivace: nové motivátory

Rud Yana Alexandrovna– Student magisterského studia na Samařské státní ekonomické univerzitě.

Kalimullin Denis Maratovič– Kandidát ekonomických věd, docent na Samařské státní ekonomické univerzitě.

Anotace: Je definována role nových motivátorů: autonomie, mistrovství a zapojení do cíle.

Klíčová slova: Motivace, motivátor, krize.

Motivace je touha zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců udělat vše pro dosažení stanovených cílů a zároveň uspokojit určité potřeby prostřednictvím odměn. Motivace tedy obsahuje tři prvky: cíl, určité úsilí a potřeby.

Krize je bod obratu, stav, kdy existující nebo známé prostředky nedávají požadovaný výsledek.

Bez správného pochopení cílů, ani s vynaložením náležitého úsilí, nebude dosaženo výsledku. Prvek, jako je síla, odráží míru dopadu na objekt. A. Maslow, D. K. McClelland a F. Herzberg studují potřeby (určují jejich strukturu a složení).

Spojením pojmů „motivace“ a „krize“ lze říci, že známé metody ovlivňování zaměstnance nepřinášejí požadované výsledky.

Problém motivace není nový. Ještě v roce 1879 Lev Nikolajevič Tolstoj nám ve svém díle „Vyznání“ velmi expresivně a podrobně odhaluje pojem „Krize motivace“. Z jeho životopisu je známo, že v padesáti letech sám autor prožil krizi, která se projevila ve ztrátě smyslu života.

V literatuře jsou identifikovány tři nové motivátory:

1. Autonomie;
2. Kompetence;
3. Účast na skvělé brance.

1. Autonomie je synonymem pro slovo nezávislost. Člověk sám určuje, jak v dané situaci jednat. Autonomie, která je základní vlastností lidské přirozenosti, zaujímá ústřední místo v teorii sebeurčení.

Ze strany zaměstnavatele to lze vyjádřit následovně: flexibilní pracovní doba (práce na směny, 4 dny denně, variabilní čas začátku a konce pracovního dne), delegování pravomocí, vzdálená přítomnost na pracovišti.

Na straně zaměstnance je to vyjádřeno plněním svých povinností bez neustálého připomínání termínů a důležitosti, zvyšující míru odpovědnosti.

Ukázalo se, že smysl pro autonomii má silný vliv na osobní efektivitu. Údaje z různých studií ukazují, že nezávislost pomáhá zaměstnanci získat hlubší úroveň znalostí a rozvíjí pozornost. Což má za následek vyšší produktivitu a menší únavu na pracovišti.

Tom Kelly – CEO, IDEO „Největší svoboda pro kreativní týmy je svoboda experimentovat s novými nápady. Někteří skeptici tvrdí, že inovace jsou příliš drahé. Z dlouhodobého hlediska se inovace vyplácí. Průměrnost je dražší a nezávislost na ni může být lékem.“

Jako příklad je uveden provozní režim Yandex. S výjimkou některých oddělení je rozvrh práce flexibilní. Na pracovišti je vhodné být přítomen od 12.00 do 18.00 hodin. Samotná kancelář je otevřena v kteroukoli denní i noční dobu.

Dalším příkladem autonomie by bylo poskytnout zaměstnanci jeden den (v týdnu/měsíci/čtvrtletí) na vyřešení jakéhokoli problému, komunikaci s jakýmkoli klientem a poté prezentaci výsledků na valné hromadě. Autoři tvrdí, že využití takových dnů pomáhá „vymanit se ze shonu“ každodenní práce a podívat se na problém z jiné perspektivy. Organizace, která tuto techniku ​​používá, je Google.

Práci některých oddělení lze organizovat z domova. S využitím všech výdobytků vědy a techniky. Kromě toho můžete přijímat hovory od klientů, sestavovat dokumentaci a dělat další práce zcela doma. Zároveň se snižují náklady na zajištění pracoviště na území podniku. Konkrétním příkladem je nehoda v srpnu 2014 na Novo-Sadovaya, která ochromila práci v kanceláři. A dostupnost vzdáleného přístupu pro některé zaměstnance snížila náklady společnosti.

Druhým faktorem je dovednost.

2. Podle Ozhegovova slovníku je mistrovství schopnost, zvládnutí povolání, pracovní dovednosti. V této souvislosti mě napadají slova slavného Francise Bacona: „Vědění je moc, moc je vědění.

Tento faktor lze posuzovat i z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance. I když je třeba okamžitě učinit výhradu, že touhu ovládat profesi (znalosti a zkušenosti) nelze na člověka vnutit zvenčí. Podle studie provedené v USA se 50 % pracovníků o svou práci nezajímá, nejsou pro ni zapálení. Mistrovství si nelze představit bez slova vášeň. Když už mluvíme o těchto motivačních faktorech, je třeba pochopit, že již uvažujeme o člověku, který uspokojil alespoň tři potřeby v pyramidě A. Maslowa a že usiluje o úspěch a sebevyjádření.

Ze strany zaměstnavatele lze tento faktor vyjádřit systematickým (neustálým a průběžným) procesem vzdělávání jeho zaměstnanců. Vzhledem k neustálým změnám probíhajícím uvnitř i vně společnosti se zvyšování znalostí a zkušeností zaměstnanců může stát konkurenční výhodou. Je logické vybudovat řetězec: zvyšování znalostí – snižování chyb – seberealizace zaměstnanců – zvyšování produktivity (jak kvalitativně, tak kvantitativně) – zvyšování zisků.

Na straně zaměstnance je to vyjádřeno neustálým zlepšováním jeho znalostí jak ve zdech podniku zapojováním velkého počtu dalších zaměstnanců do procesu své práce, aby si vyměňovali zkušenosti, dostávali potřebné množství konzultací a spolupráce. A s pomocí prvního faktoru - autonomie - získávání dovedností a znalostí mimo kancelářské zdi ve svém volném čase.

Ale můj názor je, že mistrovství je obrovské úsilí. Snaha přeměnit kvantitu znalostí na kvalitu. L.N. Tolstoy se ve svém díle „Válka a mír“ také dotkl této otázky: „Nic nebylo nalezeno,“ řekl si znovu Pierre, „nic nebylo vynalezeno. Můžeme jen vědět, že nic nevíme. A to je nejvyšší stupeň lidské moudrosti."

Nejvíc nejlepší možnost dojde ke kombinaci opatření ze strany zaměstnavatele a přání samotného zaměstnance. Ale také zvýšení dovedností opačná strana. Že se zaměstnanec po získání nových dovedností a zkušeností stane atraktivnějším pro vnější prostředí a dá se odlákat. Nebo peníze investované do zaměstnance nemusí společnosti přinést výsledky, které společnost očekává.

3. Zapojení do velkého cíle.

Cíl je to, o co usilujeme. To je konečný výsledek naší činnosti. To je výsledek naší seberealizace. V kontextu motivace to znamená rozvíjet v člověku porozumění pro účel jeho práce. „Pokud nevíte, kam jít, jak poznáte, že jste už dorazili? (čínské přísloví)“

Všechny charty organizací naznačují, že účelem vytvoření společnosti je dosažení zisku. Pak se ale ukáže, že zaměstnanec na svém pracovišti je pouze součástí mechanismu „vydělávání“ peněz pro podnik. Je to dobrý cíl? A je tomu skutečně tak? Pokud existuje autonomie, mistrovství, proč to všechno dělat bez „vysokého“ cíle?

Bohatství nemůže být cílem. Je to jen prostředek k dosažení jiných cílů. Cílem je vytvářet „dobro společnosti“. A to se v každé organizaci projevuje po svém: ve zlepšování kvality života členů společnosti, ve zlepšování kvality zboží a služeb a mnoha dalšími formami. To je vyjádřeno pochopením poslání společnosti.

Zaměstnanec v Tento problém jako základ musí existovat přijetí mise. Člověk se nestává kolečkem, ale součástí „firemní kultury“. V průběhu psaní eseje jsem si udělal malý průzkum, zeptal jsem se zaměstnanců organizace, ve které pracuji, jaké je poslání naší společnosti a kdo jsou při realizaci tohoto poslání. Bohužel mi to nedokázal říct ani jeden člověk. Přestože v sále naší organizace visí slogan „Životem s úsměvem“ a na stolech jsou brožury, naším úkolem je udělat každého šťastnějšího. A moje otázka zní, čím se liší naše společnost od běžné kliniky, mysleli si správci dlouho.

Všechny tři motivátory vytvářejí zcela odlišný obraz společnosti – zaměstnavatele a člověka – jako součásti společnosti. Vysoká úroveň samostatnost, mistrovství a přijímání vysokých cílů vytváří pověst člověka. Pověst se stává na stejné úrovni jako čest a důstojnost. A tato pověst se stává cennější než peníze.

Pověst se stává důležitým faktorem v mnoha oblastech: ve společnosti, v podnikání. Pověst je účinný mechanismus interakce mezi lidmi. Pověst organizací získává ocenění (v účetnictví je součástí nehmotného majetku). Pověst je součástí obchodního obratu.

Nutno krátce shrnout. Všechny tři nové motivátory: autonomie, mistrovství a zapojení do cíle musí spolupracovat. A maximálního efektu bude dosaženo, pokud zaměstnavatel i samotný zaměstnanec pochopí, co se děje a proč. Musíme se vzdálit starému chápání, že management je na jedné straně barikády a dělníci na druhé. Při správné interakci bude dosaženo synergie. Když jedna plus jedna rovná se tři.

Bibliografie

1. Allin O. N., Salnikova N. I. Personál pro efektivní podnikání. Výběr a motivace personálu; Genesis - Moskva, 2014. - 248 st.
2. Brass A. A. Motivace. Jemná tyčinka a tvrdá mrkev; Nakladatelství Grevtsov - Moskva, 2012. - 120 s.
3. Vereshchagina L. A., Karelina I. M. Psychologie potřeb a personální motivace; Humanitární centrum - Moskva, 2012. - 156 c.

PROBLÉMY S MOTIVACÍ ZAMĚSTNANCŮ V KRIZI

Ševčenko Světlana Semenovna
Federální státní rozpočtová instituce finanční univerzity vyššího odborného vzdělávání pod vládou Ruské federace
Ph.D. Docent katedry obecného managementu

PROBLÉM MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ V KRIZI

Ševčenko Světlana Semenovna
Finanční univerzita pod vládou Ruské federace
Ph. D. docent, katedra "Všeobecné řízení"

Management věda se dnes snaží najít odpovědi na četné otázky, které přináší finanční krize. V Rusku existuje řada negativních důsledků: pokles cen ropy, oslabení kurzu rublu vůči zahraničním měnám, pokles reálných příjmů obyvatel a samozřejmě výrazné změny na trhu práce.

Specialisté v finanční sektor tvrdí, že „dno krize“ již pominulo, ale neměli bychom zapomínat, že je stále nutné „vynořovat“ na povrch.

Podle Rosstatu bylo v roce 2014 nezaměstnaných 3889,4 tisíce osob, v roce 2015 se toto číslo zvýšilo o 9,2 % a situace se bohužel nelepší.

Společnosti dnes v kontextu důsledků hospodářské krize potřebují vysoce kvalifikované specialisty, kteří dokážou řešit zadané problémy a překonávat složité situace. Je zřejmé, že jakákoli krize představuje hrozbu pro přežití firmy. Situace v ruských podnicích je tedy v zásadě stejná: buď je nábor minimální, nebo se personál prakticky obnovuje. Téměř všechny podniky začaly snižovat své osobní náklady a také aktivně snižují finanční prostředky v materiálních pobídkových fondech pro zaměstnance a snižují náklady na bonusové rozpočty.

Prognózy pro trh práce nejsou optimistické. Podle sociologického průzkumu, který provedla personální agentura Antal Russia mezi podnikateli a manažery malých společností, již 38 % podniků snížilo počet zaměstnanců a 49 % pozastavilo nábor. Navíc řadový a pomocný personál byl častěji odříznut. Nejméně se škrty dotkly vrcholových manažerů a klíčových specialistů. Například v roce 2015 oznámil šéf finančního ústavu German Gref možné prudké snížení počtu poboček Sberbank, a proto by v souvislosti s tím došlo i ke snížení počtu zaměstnanců banky.

Motivace k pracovní aktivitě personálu v krizi vyžaduje zásadní změny v oblasti materiálních i nemateriálních pobídek. Jednou z hlavních otázek řízení zůstává otázka materiálních pobídek pro zaměstnance. Správné a kompetentní vybudování systému materiálních pobídek pro personál vyžaduje znalosti personalisty v oblasti ekonomiky a financí, managementu a psychologie.

V pracovní motivaci je zásadní hmotná odměna. V době krize však vnitřní motivace zaměstnanců prochází dramatickými změnami. Dominantní motivací je zde vyhnout se neúspěchu, strachu z propouštění, propouštění a snížení příjmů. V takovém prostředí by materiální pobídky pro zaměstnance měly být strukturovány podle následujících zásad:

1. Při snižování fixní části příjmu poskytněte možnost výdělku z variabilní složky při dosažení určitých, firmou požadovaných výsledků.
2. Sdělte všem zaměstnancům jejich osobní cíle, které přímo souvisejí s obchodními cíli.
3. Vysvětlovat zaměstnancům, jak vznikají jejich příjmy a za co nyní dostávají odměnu.
4. Pravidelné sledování plnění stanovených cílů zaměstnanců formou reportů, porad atp.

Motivační systém nelze nazvat účinným, pokud je založen pouze na působení materiálních faktorů a nezahrnuje nehmotné motivy. Koneckonců, zvýšení platu dříve nebo později přestane poskytovat výnos, který vedení společnosti očekává. Zvažme řadu způsobů nefinanční motivace zaměstnanců, které zajistí posun společnosti vpřed k realizaci její strategie a posílení její pozice na trhu.

Účast zaměstnanců na realizaci protikrizové strategie zvyšuje jejich závazky vůči společnosti a pomáhá zjednodušit realizaci nápadů na organizační změny, protože zaměstnanci chápou smysl změn a podporují je. Po posouzení vlastní důležitosti je zaměstnanec schopen organizovat svou práci zcela jinak, někdy až mnohonásobně zvýšit její dopad.

Pravidelné informování zaměstnanců o aktuální situaci ve společnosti a fázích krizového plánu obnovy zvyšuje míru loajality zaměstnanců. Zprávy o neúspěších nutí lidi přemýšlet o nových způsobech řešení vznikajících problémů a zprávy o pozitivních výsledcích společného úsilí a protikrizových opatření motivují lidi k dalšímu překonávání potíží.

Využití motivační tabule v odděleních, která je vlastně standardní tabulí, představující diagram vizuálních dynamických ukazatelů úrovně výsledků výkonu k aktuálnímu datu pro každého účinkujícího, se stává odrazem osobního příspěvku zaměstnance ke společné věci. .

Pokud má společnost rozsáhlé zkušenosti, můžete zaměstnancům připomenout jejich „hrdinskou minulost“. Doporučuje se spolehnout se na loajální a oddané specialisty, kteří společnosti projevili svou loajalitu během krize v roce 1998. Příklad kolegyně je inspirativní!

Veřejné uznání úspěchů zvyšuje angažovanost zaměstnanců, protože umožňuje zaměstnancům cítit svou hodnotu pro společnost jako profesionála. Může být prováděna různými formami, zejména formou vydávání brožur o společnosti s fotografiemi nejlepších zaměstnanců společnosti; vydávání vnitropodnikových novin popisujících výsledky práce a umísťování fotografií nejlepších zaměstnanců a informačních poznámek o nich atd.

Čestná tabule jako uznání výsledků a úspěchů zaměstnance za určité období. Zejména McDonald's je známý svými stánky „Nejlepší zaměstnanec měsíce“ a řetězec 100% Fitness Center jmenuje nejlepší zaměstnance v interním rádiu. Zaměstnanec, který se stal nejlepším, se navíc snaží udržet si své vedení, zatímco ostatní se budou snažit vnutit konkurenci a překonat vítěze.

Důležitou roli hraje i osobní kontakt s vedením společnosti. Mnoho slavných podnikatelů a úspěšných podnikatelů se uchýlí k tomuto přístupu. Například legenda světového byznysu Richard Branson vždy odpovídá na dopisy svých zaměstnanců osobně. V mé práci Steve Jobs zval své podřízené na dlouhé procházky, při kterých měl možnost v uvolněné atmosféře diskutovat o vzniklých problémech.

Poskytnutí dalšího odpočinku v podobě volna, možnost přijít později nebo odejít z práce dříve. Taková privilegia nejsou nabízena vždy a ne každému – musíte si takové právo zasloužit. Například redaktoři časopisu „Generální ředitel“ umožňují autorovi nejpopulárnějšího facebookového příspěvku týdne v pátek brzy odejít. Tento typ motivace zaměstnanců se v praxi osvědčil.

Možnost práce z domova. Pouze čtvrtina manažerů a podnikatelů u nás poskytuje zaměstnancům možnost pracovat na flexibilní pracovní dobu nebo na dálku. Zkušenosti však ukazují, že u zaměstnanců pracujících z domova se produktivita zvyšuje o 15 %.

Organizace cenově výhodných „firemních“ akcí (firemní narozeniny, 8. března, 23. února atd.) samotnými zaměstnanci.

Poskytování slev na zboží a služby. To je zvláště důležité v době krize, protože to pomáhá nejen dát zaměstnancům možnost ušetřit peníze za jakékoli zboží a služby, ale také jim to umožní založit partnerství s poskytovateli služeb, rozšířením jejich prodejního trhu, a to i s minimálním ziskem.

Uvedené metody nemateriální motivace nejsou vyčerpávající. Každá společnost může použít jiné metody v závislosti na zvolené protikrizové strategii a personální politice. Další změny na trhu práce pravděpodobně povedou k dalším a dalším úpravám motivačních programů firem. Je důležité, aby každý manažer věděl, že motivovaný personál je klíčem k úspěšné práci a konkurenceschopnosti firmy.