Kriz zamanlarında çalışanlar nasıl motive edilir: İK liderliğinin deneyimi. Kriz zamanlarında çalışanları uyarma sorunları

Personel motivasyonu yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Ülkedeki mevcut kriz ortamında birçok girişimcinin yönetimde sorunları var. Bunlar sadece mali durumla değil aynı zamanda nitelikli çalışanların kaybıyla da ilişkilidir. Bu da kriz sırasında yönetimdeki en önemli sorundur, çünkü sürekli personel değişimi iş yerinde verimsizliğe ve yansımaya neden olur. İşte bu noktada şu soru ortaya çıkıyor: "Kriz sırasında bir çalışan nasıl elde tutulur?"

Yöneticiler buna odaklanmazlar; üretim yönetimi, pazarlama, finans vb. konulara odaklanırlar.

Makalemde 2 tür motivasyonu ele alacağım: maddi ve manevi. Ayrıca şu soruyu da cevaplamaya çalışacağım: "Kriz sırasında bir çalışan nasıl elde tutulur?"

Anahtar Kelimeler:işletme, çalışanlar, işveren, motivasyon, kriz, ilişki, beceriler, sistem.

Ülkede ekonomik kriz başlar başlamaz birçok Rus girişimci, öncelikle üretim yönetimi, pazarlama, finans vb. Konulara özel önem vermeye başladı, ancak çalışanların motivasyon sistemini iyileştirmeye değil. Bu utanç verici çünkü bu, bir Rus girişiminin her yöneticisinin çözmesi gereken en önemli görevdir.

Kriz sırasında Rusya'daki işletme yöneticilerinin çoğu, yanlışlıkla çalışanın kendi başına oturacağına inanıyor işyeri ve Eğer kovulursa, asgari ücret karşılığında bile onun pozisyonunu almak isteyen çok sayıda işsiz olacak. Ne yazık ki, çalışanları kaliteli ve verimli işler yapmaya motive etmenin yolu bu.

Doğal olarak her çalışan bu tür çalışma koşullarından hoşlanmayacaktır. İşten çıkarmaların büyük bir yüzdesiyle bağlantılı olarak işletmelerdeki istikrarsızlık sorununun ortaya çıktığı yer burasıdır. İşletmelerin bu durumu, kaynakların akılcı olmayan kullanımının bir göstergesi olup, çalışanların mesleki becerilerinin kaybına yol açmaktadır.

Şimdi duralım ve motivasyon kavramını anlayalım.

Motivasyon, insanların kendi bireysel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla örgütsel hedeflere ulaşmak için çaba gösterme istekliliğidir. Bir yöneticinin kararlarını eyleme dönüştürmesi için uygun motivasyon çok önemlidir.

Çeşitli motivasyon sınıflandırmalarının temelini oluşturan en iyi bilinen motivasyon teorileri:

İşçilerin yalnızca içgüdüler, fizyolojik düzeydeki ihtiyaçları karşılama arzusu tarafından yönlendirildiğini söyleyen F. Taylor'ın teorisi. Aşağıdaki faktörler veya motivasyon yöntemleri mevcutsa işgücü verimliliği artar:

· yönetimin zorlaması;

· işyerindeki prosedürü açıklayan talimatlar;

· üretim standartları;

· saatlik ücret.

F. Herzberg'in teorisi: Çalışan davranışı, dış çalışma koşullarından (motivasyon düzenleyicileri veya hijyen faktörleri, örneğin para) ve işin içeriğinden (ana motive edici faktörler, örneğin işten duyulan memnuniyet duygusu) etkilenir. Herzberg'e göre bunlar en etkili çalışan motivasyonu türleridir.

D. McClelland'ın teorisi: İnsanın üç güdüsü vardır. Bu ait olma ihtiyacıdır, güç ihtiyacıdır, başarı ihtiyacıdır, hedeflere ulaşma ihtiyacıdır. Lider, güç arzusuyla karakterize edilir. Yalnız çalışmayı seven patronların hedeflere ulaşma ihtiyacı vardır.

Başka motivasyon teorileri de var. Hepsi, personeli motive etmenin belirli yollarının olduğu ifadesinde birleşiyor. Her teori, bu tür yöntemlerin kendi etkili kombinasyonu ile karakterize edilir. Astların nasıl teşvik edileceğini anlamak için, hangi genel motivasyon türlerinin mevcut olduğunu ve deneyimli yöneticiler tarafından yaygın olarak kullanıldığını ele alalım.

Mali teşviklerçalışanlar. İşverenin belirli görevleri yerine getirmesi karşılığında ikramiye veya ödenek ödemesinden oluşur. Bu tip Motivasyon bir krizde önemlidir, çünkü çalışanın başarısızlıklardan kaçınma motivasyonu, işten çıkarılma korkusu ve en önemlisi gelirin azalması hakim olmaya başlar. Böyle bir durumda çalışana yönelik maddi teşvikler şu ilkeler doğrultusunda kurgulanmalıdır: 1) Gelirin azalması durumunda işveren, şirketin istediği belirli sonuçlara ulaşarak para kazanma olanağını sağlamalıdır. İkramiyenin sonuca bağımlılığı, çalışanı niteliksel ve niceliksel performans göstergelerini iyileştirmeye motive eder; 2) İşveren, işletmenin amacı ile doğrudan ilgili olan kişisel hedeflerini çalışanlara iletmelidir; 3) İşveren, çalışanına gelirinin nasıl elde edildiğini, neden ikramiye aldığını ve ödemelerin ne zaman yapılacağını açıklamalıdır.

Yönetim bir çalışanın faaliyetini fark ederse ve onu teşvik ederse, işinin verimliliğinin artacağı ve dolayısıyla işletmeye daha fazla kar getireceği yönünde bir kalıp vardır.

Bütün bunlar elbette çalışan için iyidir, ancak girişimcinin kendisini de unutmamalıyız. İkramiyelerin etkinliğini sağlamak için şu kurala uyulmalıdır: Planlanan göstergeleri aşan herhangi bir değer için bir çalışana yapılan tüm ikramiye ödemelerinin tutarı, bu sistemin kullanılması sonucunda elde edilen kar miktarını aşmamalıdır.

Son prensip 4) İşveren, çalışanın hedeflerine ulaşması üzerinde raporlar veya toplantılar yoluyla kontrol uygulamalıdır.

Genel olarak, maddi motivasyon türü, uygulama ve kişisel deneyimimin gösterdiği gibi, çalışanları şirket yönetimi tarafından belirlenen hedeflere ulaşmaya teşvik eder.

Aşağıdakileri içermiyorsa, bir personel motivasyon sisteminin etkili olduğu söylenemez. maddi olmayan sebepler. Bunun nedeni, çalışanlara yönelik aylık ikramiye, ikramiye ve diğer teşviklerin er ya da geç yönetimin beklediği getiriyi vermemesidir. Kişi yeni bir şeye, bizim durumumuzda, daha yüksek maaşa çabuk alıştığı için, bugün onu yüksek ve etkili getiriler için motive eden maaş düzeyi, yarın alışkanlık haline gelir ve çalışan motive etme gücünü kaybeder.

Öte yandan neden iki tür motivasyon kullanmanız gerekiyor? Mali kriz bağlamında, tüm işletmelerin çalışanlarına ek sosyal haklar ödemeye gücü yetmez.

Ve bu nedenle, çalışanların mesleki faaliyetlerine olan ilgilerini sürdürmelerini sağlayacak maddi olmayan emek motivasyonu kurtarmaya geliyor.

Yapmamanın birçok yolu var maddi motivasyonörneğin: onur kurulları, yarışmalar, mücadele bayrakları veya kupaları, onur sertifikaları ve çok daha fazlası.

Tüm bunların arasında, finansal kriz koşullarında maddi olmayan motivasyonun en önemli aracı olan kurum kültürünü vurgulamakta fayda var. Çalışanlar işletmenin işlerine bağlılık gösterecek mi, başarıya ve iyimserliğe olan inançlarını sürdürecekler mi? Bütün bunlar doğrudan, çalışanın kendisini bu şirketin bir parçası gibi hissetmesi için şirkette uygun ve davetkar bir ortam yaratması gereken yöneticiye bağlıdır. Kurumsal ruhun bir diğer önemli parçası da işletmenin değerleriyle tutarlı ve şu soruyu yanıtlayan genelleştirilmiş hedefidir: "İnsanlar neden bu organizasyona ihtiyaç duyuyor?"

Yeni olan her şey üzerinde öncelikle ekiple anlaşmaya varılması gerekir, çünkü insanlar için önemli olan onların dinlenmesidir. Bu da personelin motivasyonunu artırır.

Ayrıca yönetimi sözlü veya yazılı şükran yoluyla teşvik etmek gibi maddi olmayan bu motivasyon yöntemini de unutmamalıyız. En iyisi, test edildi kişisel deneyim, liyakat çalışmalarının kamuoyu tarafından tanınması. Bu hem çalışanın kendisinin hem de değerini hissetmek isteyen diğer çalışanların şirkete olan ilgisini artırır.

Dolayısıyla, bu maddi olmayan emek motivasyonu yöntemi de aynı derecede etkilidir ve büyük finansal maliyetler gerektirmez. Üstelik kullanımı kolaydır çünkü her işveren astını övecek bir şeyler bulabilir.

Şimdi bilgileri derleyip yazıyla ilgili en önemli soruyu cevaplamaya çalışacağım. : “Kriz sırasında bir çalışan nasıl elde tutulur?”

Bir finansal krizde, bir girişimcinin yapması gereken ilk şey, çalışanlarını kuruluşun gelecekteki kalkınma planları hakkında bilgilendirmek; astlarının eylemlerine güven ve kesinlik aşılamaktır, böylece gelecekte yanlış anlaşılmalara yol açabilecek yanlış anlaşılmalar yaşanmaz. Yönetime duyulan güvenin azalması. Tüm bunların yanı sıra motivasyonu artıran bir diğer faktör ise personelin karar alma sürecine katılımıdır. Böylece yönetici her çalışana değer ve saygı gösterecektir; çalışanlar bağımsız olarak işletmenin gelişimi için başka bir plan hazırlayamazlar, ancak bunu nasıl geliştireceklerini yönetimden kat kat daha fazla biliyorlar. Sonuç olarak çalışanların karar alma sürecine dahil edilmesi, kararların kalitesinin artırılmasına yardımcı olur.

Sonuç olarak şunu belirtmek isterim: “Yönetim ve ekibi ikiye ayırmaya gerek yok. farklı bileşenler, modern organizasyonların yapmayı sevdiği gibi, aralarına ayrıcalıklı sınırlar koyun. Aksine tüm yönetim süreci insan vücuduyla karşılaştırılabilir çünkü bilindiği gibi insan, birbirine bağlı hayati organlardan oluşan bir sistemdir. Benzer şekilde, yönetim süreci de ilişkiyle temsil edilebilir: Başkan yönetimdir ve geri kalan her şey ekiptir. Her şeyde uyum ve istikrarı sağlayacak olan da bu ilişkidir!”

Stepanova Alexandra gr.6441

Edebiyat

1. “İK Direktörü” dergisi, insan kaynakları yönetimi konusunda pratik bir dergidir.(http://www.hr-director.ru)

2. http://cyberleninka.ru

05.07.2015 22:57

İK uzmanları arasındaki en iyi makale yarışmasına katılan bir kişinin makalesi“Kriz sırasında personelin motivasyonu. EN İYİ 5 araç".

Natalya Sokolova OLEKS HOLDING-M'de lider işe alım müdürü.

İstikrarsız bir ekonomik durumda şirket yönetimi ve İK uzmanları her zaman şu soruyla karşı karşıya kalır: Personel nasıl motive edilir? Böyle bir durumda geleceğe bakan yetkin yöneticiler, personeli elde tutmaya, işten çıkarmaları önlemeye ve çalışanlara iş sağlamaya çalışır. Kriz sırasında birçok şirket ivme kazanıyor, gelişiyor, daha fazla gelişme için kaynak buluyor ve toplu işten çıkarmaların ardından insan kaynaklarını, eski işverenlerinin kendilerine maaş ödeyememesi nedeniyle geride kalan profesyonellerle dolduruyor.

Bir İK uzmanı olarak deneyimime dayanarak, kriz zamanlarında benzersiz uzmanların nasıl motive edileceği ve elde tutulacağı konusunda çeşitli fikirler sunabilirim. Şirketin yararına çalışmaya devam etmelerini sağlamak için ne yapılabilir? İşte bazı ipuçları.

1. Çalışanları çözüme dahil edin. ortak görevlerŞirketin işleyişi hakkında.

Çalışanlar kadar yönetim de mevcut şartlarda şirketin ve kendilerinin akıbetinin ne olacağı, istifa etmek zorunda kalıp kalmayacakları konusunda endişeli. Gücünüzü, enerjinizi, bilginizi, tecrübenizi verdiğiniz, çok deneyim kazandığınız ve ekibiyle zaten iyi çalıştığınız bir şirketten ayrılmak her zaman üzücüdür. Zor dönemlerde çalışanların işyerlerinde, kenarda meslektaşlarıyla tartıştıkları pek çok fikri vardır. resmi olmayan ortam. Şirketin devam etmesi için ne yapması gerektiğini tartışarak çözüm bulmaya çalışıyorlar. Bazı fikirler yönetim için ilginç olabilir

Yetkin yöneticiler çalışanlarını dinlemek için toplantılar (planlayıcılar, toplantılar, seminerler) düzenlerler. Sonuçta çalışanların çoğunun faydalı olabilecek bağlantıları ve tanıdıkları (özellikle müşteri tabanı) var. Yönetimin bundan haberi olmayabilir. Aslında, zor koşullarda, bazen büyük bir müşteriden yapılan büyük bir satın alma, şirket için tasarruf sağlayan bir lütuf haline gelir.

Bu tür toplantılarda birçok yararlı ve önemli fikir duyabilirsiniz. Çalışanlar fikirlerinin dikkate alınmasından, dinlenmesinden, kendilerine değer verilmesinden, kendilerine değer verilmesinden gurur duyacaktır. Bu durum çalışanların şirketlerine olan bağlılıklarını etkilemektedir.

2. Çalışanlara kendilerini gerçekleştirme fırsatını sağlayın.

En aktif çalışanlar mevcut işlerini geliştirmek için fikirler sunabilir veya ek işlevsellik. Şirkete fayda sağlayabilecek yeni bir şey denemeye istekli olabilirler. Çalışanların önerileri rasyonel ve ilginçse yönetim onlara yeşil ışık yakmalıdır. Arkanıza yaslanıp bir mucize beklemek yerine risk almak daha iyidir. Önemli olan, yeni fikirlerin uygulanmasının birincil sorumlulukların yerine getirilmesine müdahale etmemesidir.

Heyecan, yeni sorumluluklar, aktivite, kendini ifade etme fırsatı getirebilir iyi sonuçlar. Çalışanların şirketin kendilerine güvendiğini anlamaları önemlidir.

3. Çalışanların geçici zorlukları ve ailevi zorlukları çözmelerine yardımcı olun. Sorunlarına ilgi gösterin, onları dinlemeye çalışın ve maddi olarak yardımcı olamıyorsanız en azından manevi olarak destek olun.

Çalışanlar, onlara şirket hedeflerine ulaşmak için ruhsuz araçlar olarak davranmak yerine hayatlarıyla ilgilenen yönetimi her zaman takdir ederler. Kriz sırasında destek ve insani ilişkiler insanlar için özellikle önemlidir. Ve eğer yönetim böyle bir politikaya bağlı kalırsa, çalışanlar da şirkete sadık olacaktır.

4. Çalışanları, şirketi krizden çıkarmak için yapılan eylemler, geleceğe yönelik iş planları ve şirketin küresel toplumdaki rolü hakkında bilgilendirin.

Çalışanlar belirsizlikten korkuyor. Sabah işe geldiklerinde her zaman yönetimin neye benzediğine dikkat ederler: genel müdür, bölüm başkanı. Ruh hallerini, ne ve nasıl söylediklerini yakalarlar, sonra sonuçlar çıkarırlar ve bunları kendi aralarında tartışırlar. Bu nedenle yönetimin depresif ruh halinin tüm çalışanlara yayılacağı kesindir.

Yönetim, şirketi krizden çıkarmak istiyorsa, her şeyden önce geleceğe güven duymalı ve şirketin gelecekteki performansına ilişkin iyimser yargılarda bulunmalıdır. Liderler kötümser olamaz ve eylemlerinden şüphe edemezler. Olumsuz bir tutuma sahip oldukları için ekibe liderlik edemeyecek ve şirketin başarısı için çalışamayacaklardır.

Kriz sırasında şirketlerde toplu işten çıkarmaların başladığına dair bilgiler medya ve kulaktan kulağa yayılan bilgiler sayesinde ışık hızıyla yayılıyor ve bu da çalışanları korkutuyor. Bundan sonra ne olacağını, şirkette olayların nasıl gelişeceğini, işten çıkarmalar mı olacağını yoksa her şeyin eskisi gibi mi kalacağını anlayamamak stres yaratır. Sinirlilik sadece çalışanların sağlığını değil aynı zamanda yaptıkları işin kalitesini de etkiler. İşten sonra eve tüm korkularıyla geliyorlar.

Yönetim çalışanlara aşağıdaki konularda bilgi sağlamalıdır: daha fazla çalışmaşirket, kalkınma planları, alınan önlemler.

5. Bul boş zaman resmi olmayan dostça iletişim ve kurumsal geziler için. Bunun için eğitim şirketlerinin ilgisini çekmenize ve çok fazla para harcamanıza gerek yok.

Şirket yönetiminin görevlerinden biri çalışanların moralini korumaktır. Bunu neredeyse ücretsiz yapmanın birçok yolu var: Barbekü yapmak için ormana gidin, futbol veya basketbol oynayın. Çalışanlar yanlarında yiyecek götürebilir ve her şeyi birlikte pişirebilirler. Uygulamada görüldüğü gibi, bu tür faaliyetler insanları bir araya getiriyor ve bazen çalışanlar, dost canlısı bir ekibe sahip bir şirketten ayrıldıkları için üzülüyorlar. Ve burada zaten çalışanların şirket ekibine olan bağlılığından bahsediyoruz ki bu aynı zamanda bir bütün olarak şirketin çalışması için de önemlidir.

Sitedeki materyallerin kopyalanması yasaktır

Ayrıca okuyun:

Bir işverenin sosyal medyada 7 günahı

Girişimci yetenekleri işe almanın 5 yolu

Politika, sosyal ağlar ve çalışanlar: Şirketler itibarlarını nasıl koruyabilir?

Çalışanların çalışmalarını teşvik etmek, anahtar işlevler modern sistemler Personel Yönetimi. Emek teşviki, üretkenliği ve işin kalitesini artırmak için sürdürülebilir motivasyon yaratmak amacıyla işçilerin bilincini etkilemeye yönelik bir dizi önlem olarak anlaşılmaktadır.

Çalışanları teşvik etmek uzun bir evrimsel yoldan geçti. Çalışanın işyerindeki yeri ve rolüne ilişkin görüşlerdeki değişikliklerle birlikte üretim süreci uyarılma biçimleri ve yöntemleri değişti. Standartların ve doğrudan parça başına ücretlendirmelerin getirilmesinden, çalışanların ulusal, yaş ve mesleki özelliklerini, insan davranışının mantıksızlığını ve paradoksunu vb. dikkate alan karmaşık teşvik sistemlerine kadar.

Ekonomik ve ekonomik olmayan teşviklerin rasyonel bir kombinasyonu bulunmadıkça, işçiler üzerindeki uyarıcı etki yeterli olmayacaktır. Aslında çalışanın ihtiyaçlarının önemli bir kısmı ekonomik teşviklerin doğrudan etki alanının dışında yer almaktadır.

Birçok yönetici, bir çalışana ne kadar çok ödeme yaparsanız o kadar iyi çalışacağına kesinlikle inanıyor. Aynı şey popüler bilgelikte de kanıtlanıyor: "Onlar bana para ödedikçe ben de onlar için çalışıyorum." Ancak en önemli bilgi kaynağı olan kamuoyu yoklamaları bunun tam tersini gösteriyor.

Hem Batılı hem de yerli çalışanlar, işin çekiciliğini etkileyen bir dizi faktörde maaşa neredeyse son sırayı veriyor. Batılı çalışanlar için kariyer gelişimi, sosyal sigorta sistemi, işin koşulları ve içeriği ve Ruslar için takımdaki atmosfer, patronla ilişkiler, işe ilgi ve hatta eve yakınlığı çok daha yüksek. . Doğru, işin çekici olmadığı düşünülürse düşük ücretler ilk sırada gelir. içinde mümkün mü bu durumda sosyologlara güveniyor musunuz? değil mi Asıl sebep Bu, maaşa karşı küçümseyici bir tutum mu, katılımcıların doğasında olan utangaçlık ve gerçekte olduğundan daha ilgisiz görünme arzusu mu? Bu anket Kamuoyu Vakfı tarafından yürütüldü ve her türlü yanıt verilebilir. Yöneticinin aynı konudaki görüşü de daha az ilginç değil. Böylece seminere katılanlar “ Modern teknolojiler Kommersant Yayınevi'nin Harvard Business School ve Higher School of Economics ile birlikte düzenlediği "Yönetim", personel bağlılığını belirleyen çeşitli faktörlerin öneminin değerlendirilmesini önerdi. Rus şirketlerinin İK yöneticilerinin görüşlerinin ABD'deki meslektaşlarının bakış açısından kökten farklı olduğu ortaya çıktı (Tablo 4).

Tablo 4

Aynı zamanda 1998 yılında yapılan bir araştırmaya göre 232 imalat işçisine anket uygulandı. Motivasyon düzeyi beş puanlık bir ölçekte değerlendirildi (Ek 1).

Maddi ilginin çalışma faaliyeti için temel teşviklerden biri olduğu ortaya çıktı ve katılımcıların kendileri ve ekipleri için en önemli motivasyon olarak tanımladıkları şey de budur (seçimlerin sırasıyla %77 ve %71'i, 4,54 ve 4,61 puanla) ). İkinci sırada, sessizce çalışma arzusu (iş yerindeki güvenlik koşulları ve sosyal konfor) ve meslektaşlarla iyi ilişkiler gibi nedenler yer aldı. Ekibin görüşleri ile yönetimin astları arasında ürettiği eylemler arasında bir tutarsızlık keşfedildi. Bu nedenle, katılımcılara göre, yöneticiler için asıl mesele, astlarını işlerinde yaratıcılık göstermeye teşvik etmek, ikinci sırada ise astlarında işin sosyal önemi konusunda bilincin başlatılmasıdır.

İş motivasyonunun durumu ana özelliklerle karakterize edilir: genel iş pasifliği; İş, kariyer, profesyonellik ve vasıf gelişimi için sosyal motivasyonların düşük önemi, tanım sosyal durum kişilikler daha büyük ölçüde emek dışı kriterlere göre; istikrarlı, yüksek ücretli ancak vasıfsız bir işe sahip olma arzusu.

Amerikalı psikolog Edward Deacy'nin 1970'lerde yaptığı bir deneyin sonuçları ilgi çekicidir. İki gruba ayrılan öğrenciler bir saat içinde ilginç bir bulmacayı çözmek zorunda kaldılar; aynı zamanda istedikleri her şeyi yapabilecekleri bir mola hakkına da sahiplerdi. Ertesi gün operasyon tekrarlandı, ancak ilk gruba sorunun her bir parçasını başarıyla çözmeleri için bir dolar sözü verildi. Sonuç olarak performansı önemli ölçüde arttı; ancak bu grubun üyeleri dinlenme molasından yararlanırken, ikinci grup sorunu çözmek için çabalamaya devam etti. Üçüncü gün her iki grup da yine ücretsiz çalışmak zorunda kaldı. İkinci grubun üretkenliği aynı seviyede kalırken, birinci grubun üretkenliği hızla düştü.

Bu tür deneyler, bir kişiyi etkileyen tüm teşvikleri dışsal (para, övgü, kınama, başka türden teşvik veya ceza) ve içsel (işe ilgi, kendine karşı çeşitli yükümlülükler, arzu) olarak ayıran dış ve iç motivasyon kavramının temelini oluşturdu. mükemmellik vb. için) .P.). Bu iki teşvik grubu arasında ters bir ilişki vardır: çok güçlü iç ilgi ile dış maddi faktörler kaybolur ve dış teşviklerin boyutu arttıkça kişisel coşku üzerinde baskılayıcı bir etkisi olur.

Ancak bilim adamlarının bulguları hiçbir şekilde yöneticileri ücretleri tamamen ortadan kaldırma girişimine teşvik etmedi. Atına yemek yememeyi öğreten (yedi, öğrendi ama öldü) bir çingenenin deneyiminin daha ikna edici olduğu ortaya çıktı. Yani soru şu: "Ödemek mi, ödememek mi?" gündemde değil. Sorun farklı: nasıl ödeme yapılır ve ne için?

Yüksek bir başlangıç ​​​​maaşı, hem bir çalışanı disipline edebilir, şirkete mutlak sadakatini ve yönetiminin tüm taleplerini yerine getirmeye hazır olmasını sağlayabilir, hem de tersine, gösterilen çaba ne olursa olsun kendisini gerekli ve vazgeçilmez hissetmesini sağlayarak onu yozlaştırabilir. RHR International Ecopsy danışmanlık şirketinin genel müdürü Mark Rozin, "Yalnızca karşılanmamış bir ihtiyaç motive eder" diyor. - Havuç elinizin altında değil burnunuzun önünde olmalıdır. Önemli olan bugünkü maaş değil, sonuçlara göre artma ihtimalidir.”

Bu yaklaşımın mükemmel bir örneği, yeni gelenlerin çok az aldığı, ancak oldukça fazla fırsata sahip olduğu McDonald's şirketinin işletmelerinde mevcut olan sistem tarafından sağlanmaktadır. hızlı promosyon kariyer basamaklarını ve maaş artışını yükseltin. Doğru, çalışanlarını kariyer fırsatlarıyla cezbeden şirketler belirli fedakarlıklar yapmak zorunda kalıyor: örneğin dışarıdan yöneticileri davet etme şeklindeki popüler uygulamayı terk etmek. IBM Başkan Yardımcısı Buck Rogers'a göre, şirketin var olduğu tüm yıllar boyunca yalnızca üç dış yöneticiye sahip oldular: “Herkes biliyor ki, eğer vicdanlı bir şekilde çalışırsa ve daha yüksek bir pozisyon almak isterse, o zaman kendisine böyle bir fırsat verilecektir. .” Hayal kuran hırslı bir adam belli iş Dışarıdan birinin gelip hayalini kurduğu yeri alması için “kendi kuyruğunu kovalamak” zorunda kalmak üzücü ve moral bozucu.

Ancak çok hızlı kariyer ve maaş artışı da istenmeyen sonuçlara yol açabilir. Mark Rozin, "Maaşlarımıza anında %20 oranında zam yapılıyor" diye devam ediyor. - Çoğu zaman bunun üretkenlik üzerinde hiçbir etkisi yoktur. İnsan çabalaması gereken şeyi hemen alır ve çalışmayı bırakır.”

Çalışanlarını istikrarlı bir şekilde terfi ettirme politikasının bir başka olumsuz sonucu da şu durum olabilir: Bir düzeydeki sorumluluklarla başa çıkan bir kişi, otomatik olarak bir sonraki aşamaya, sonra diğerine sürüklenir ve "yetersizlik sınırına" ulaşana kadar bu şekilde devam eder. yani artık sorumluluklarını yerine getiremeyecek duruma gelmez. Orada emekli olana kadar çalışır.

Bir diğer hassas nokta ise ödül ve terfi sisteminin nasıl organize edileceğidir. Geleneksel olarak buna inanılıyor Amerikan sistemi bireysel teşvik ilkelerine dayalıdır; bireysel çalışanlardan ziyade şirketin başarılarına vurgu yapıldığında Japon örneği kurumsal ruha dayanmaktadır; diğer tüm durumlarda, hayatlarının uzun yıllarını işe adamış çalışanlar. Şirketin mutlak bir avantajı vardır (bazı analoglar Sovyet sistemi, hizmet süresine ilişkin ikramiyeler ve uzun hizmet süresine ilişkin ikramiyelerle birlikte bazı işletmeler için günümüze kadar geçerlidir). Ancak kolektif teşvik tekniğinin tipik bir örneği Amerikan şirketi Hewlett Packard'dır. Kurucularından biri olan David Packard'a göre şirketin personel politikasının temel ilkesi “tek bir ekip olduğumuza olan inanç”tır. Bu nedenle yönetim, özellikle iyi çalışmalarıyla öne çıkan bölümleri ve grupları hiçbir şekilde ayırmaz. Ek gelir bireyler veya gruplar arasında değil, tüm çalışanlar arasında dağıtılmaktadır.

Aynı derecede başarılı olan IBM Corporation ise tam tersi bir strateji izliyor. Özellikle seçkin departmanlar ve bireysel çalışanlar için karmaşık ve çok aşamalı bir ücretlendirme sistemi bulunmaktadır. Böylece, standartların aşılmasına yönelik alışılagelmiş ikramiyelere ek olarak, çalışanlar, IBM Konseyi'ne üye olmak için yenilik teklifleri ve özel haklar için büyük ikramiyeler alma fırsatına sahip oluyor. Standartlara uyum sağlayamayan çalışanlar (yaklaşık %4) işin ilk yılında işten atılıyor.

Kolektif ve bireysel ödül sistemlerinin artıları ve eksileri vardır. Birincisi bütünlüğü teşvik eder ve takım çalışması, ancak kişisel inisiyatifi bastırır. İkincisi, tam tersine, mümkün olan her şekilde bireysel girişimciliği teşvik eder, ancak aynı zamanda sağlıksız rekabet yaratır ve takımdaki gerilimi artırır. Birçok şirket üçüncü seçeneği tercih ediyor - bir kombinasyon çeşitli türler teşvikler. Örneğin maaşın ek kısmı şu şekilde oluşuyor: %50'si şirketin toplam karından hesaplanır, %25'i bu departmanın başarısına, %25'i ise çalışanın kişisel başarılarına göre hesaplanır.

Bazı şirketler, çalışanın faaliyetini değil, şirketin ihtiyaç duyduğu belirli beceri, bilgi ve yeteneklerin varlığını teşvik eder. Bu, çalışanı gelecekte şirkete faydalı olacak ve onu daha rekabetçi hale getirecek yeni bilgi ve çalışma yöntemleri edinmeye teşvik eder.

Ücret eşitliğinin doğrudan performansla ilgili olmadığı, soyut bir prensip olduğu düşünülebilir. Aslında ücretin adaletli ya da adaletsiz olduğu algısı işin kalitesini doğrudan etkiliyor.

Ücretin adil olarak algılanabilmesi için her çalışanın ve şirketin tüm departmanlarının objektif ve katı kriterlere dayalı olarak değerlendirileceği bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir. Örneğin, IBM'in satış gücü standartları birçok faktörü hesaba katar: bölgenin büyüklüğü, müşteri türü, müşteri sayısını artırma yeteneği, kullandıkları sistem türü, hizmet gereksinimleri, ürünün kullanılabilirliği vb.

Ücrette adalet duygusu iki bileşenden oluşur: Kendini diğer şirketlerdeki ilgili uzmanlarla ve aynı işletmede çalışan meslektaşlarıyla karşılaştırmak. “Eskiler” ve “yeniler” sorununun ortaya çıkabileceği yer burasıdır. Şirketler, iş için gerekli becerilere sahip yeni insanları şirkete çekerek, onlara genellikle yaşlı çalışanlardan daha fazla ödeme yapıyor. Sonuç olarak kıskançlık ortaya çıkar; eski çalışanlar da daha yüksek maaş talep eder veya yeni gelenlerin avantajlarına sahip olacakları başka bir yer bulmaya çalışırlar.

İşçilerin adaletsizlik olarak algıladıkları eşitsizliği hissetmemelerini nasıl sağlayabiliriz? Batılı iş etiğinde önemli rol Gizlilik ilkesi rol oynuyor. Çoğu şirkette çalışanlar maaşlarının açıklanmaması konusunda bir sözleşme imzalar. Bir bölümün başkanı, aralarında yöneticilerinden daha yüksek maaş alan uzmanların da olabileceği astlarının ne kadar kazandığını çoğu zaman bilmez. Ancak bizim şartlarımızda gizliliği sağlamak oldukça zor, Rus vatandaşları başkasının cebindeki parayı saymayı seviyor. Elbette yavaş yavaş çalışanlara maaşlar hakkında konuşmanın uygunsuz olduğunu öğretebilirsiniz. Ancak bu gibi durumlarda bile insanların meraklı ve kıskanç olmaktan vazgeçmesi pek mümkün değildir. Ve bir meslektaşınızın maaşını, kazanımlarına göre hesaplayabilirsiniz. Daha karmaşık ama aynı zamanda daha etkili olanlar da var yönetim teknolojisi hem eşitlik ilkesinin hem de adalet ilkesinin gözetilmesine olanak tanır.

Literatürde “derecelendirme sistemi” (kategoriler) olarak adlandırılmaktadır. Örneğin böyle bir sistem Rusya'nın en büyük ülkelerinde uygulandı. bilgisayar şirketi IBS, İRRİTABL BARSAK SENDROMU. Aslında bu sistem biraz askeri bilgi veya bilimsel derece sistemini anımsatıyor. Benzer türdeki işler tek bir sınıfta birleştirilir. Organizasyonun tüm çalışanlarına, şirkete kattıkları değere göre belirli bir rütbe atanır. Bu değer yalnızca vicdanlılık ve iş deneyimi ile değil, aynı zamanda bazı benzersiz beceriler veya teknoloji bilgisi ile de belirlenebilir. Aynı sınıfta bulunan çalışanlar, çalışırken aynı maaşı alırlar. farklı şekillerİşler Böyle bir sistemle hiyerarşik seviyelerin sayısı ve bunlara karşılık gelen maaş seviyeleri azalır.

IBS'nin insan kaynakları yönetim kurulu direktörü Leonid Zabezhinsky, "Birinci sınıf bir uzmanı yetiştirmek zordur, ancak onu elde tutmak daha da zordur" diyor. Bu şirketteki personel değişimi çok düşük - %1'den fazla değil. Son bir buçuk yıldır her ay 20-30 kişi işe alınıyor ve 3-5 kişi işten atılıyor, ancak inanılmaz derecede yüksek maaş ve ikramiye söylentileri fazlasıyla abartılıyor. Ancak aynı zamanda şirketin motivasyon sistemi de önemli bir rol oynuyor. Buna hem maddi değerler (maaş, ikramiyeler) hem de maddi olmayan değerler dahildir. Bir IBS uzmanı, bölüm başkanından daha yüksek maaş alabilir. İkramiyeler üç ayda bir ödenir ve genellikle taban maaşın %20-50'si kadardır ve herkes bunu yaparsa bu kadarını alacağını bilir. Her altı ayda bir, maaş artışları veya terfilerle ilgili kararların alındığı sonuçlara göre bir personel değerlendirmesi yapılır. Belirli kişi. Çalışanların "çok uzun süre kalmasını" önlemek için şirket, özel bir kariyer gelişim ağacı geliştirdi.

Sosyal yardımlar herkese eşit olarak uygulanır ve herkese açıktır. L. Zabezhinsky, "Bir şirket çalışanı, sırf bizim çalışanımız olduğu için belirli düzeyde hizmet alıyor" diyor. - Günlük sorunların çözülmesine yardımcı olarak insanların zamanını ve beyinlerini daha önemli sorunlara ayırıyoruz üretim görevleri" En önemli fayda, çalışanlara ve çocuklarına yönelik zorunlu sigortadır. Azami sigorta tutarı çalışanın maaşına göre belirlenmekte olup, limitin dolmaması durumunda büyükanne ve büyükbabanın da sigortaya dahil edilmesi mümkündür. Çalışanların gayrimenkullerinin sigortalanması sorunu da çözüldü ve geçen yılın en iyi başarısı, Delta Kredi programı kapsamında daire satın almak için kredi alınmasına ilişkin anlaşma olarak değerlendiriliyor. Ayrıca IBS'nin seyahat şirketleri arasında da birçok ortağı bulunmaktadır. Ancak tatillere para ayrılmıyor, çalışanlara yalnızca indirim veriliyor.

Geçen yıldan bu yana IBS şirketler grubu, kilit çalışanlara şirket hisselerini satın alma hakkı veren opsiyonların verilmesine yönelik bir program başlattı. Yılda bir kez hissedar temsilcilerinden oluşan bir komite toplanır ve seçenekleri dağıtır. Bunları herkes almaz - çalışan, işi aracılığıyla şirketin değerinin artmasına aktif olarak katkıda bulunmalı ve gelişme potansiyeline sahip olmalıdır. Borsada gerçek bir hisse senedi ticareti olmamasına ve opsiyonların sanal kalmasına rağmen, bu, şirketinizin başarısına katılmanın ve dolayısıyla başarısızlık riskini paylaşmanın bir aracıdır.

Çalışanları IBS ile motive etmenin maliyetinin nispeten ucuz olduğu tahmin edilmektedir, çünkü temelde gerekli olan para değil, sonuçta cömertçe karşılığını veren beynin çabalarıdır.

IBS'nin İK direktörü şöyle devam ediyor: "Para, diğer pek çok şeyden çok daha az motive ediyor." - Para genel olarak hiçbir şeyi motive etmez. İnsanlar maaş artışına hızla alışıyorlar, ancak bir yıl içinde kimse büyük ikramiyeyi hatırlamayacak bile. 1994 yılında Sberbank'ta karmaşık bir projemiz vardı. İÇİNDE Yılbaşı programın yatırımcılara faiz kazandırması gerekiyordu ancak çalışmayı durdurdu ve düzeltilemedi. Bankanın açılması gereken 3 Ocak geldi. Program "yükselmemiş olsaydı", bizi tehdit eden sorunların düzeyini hayal etmek bile zor. Programcılarımız 3 gün boyunca orada yaşadılar. Ve bunu hak etti. Daha sonra bu etkinliğe katılan tüm katılımcılar için özel yazılı kupalar gibi hediyelik eşyalar sipariş ettik. Ve hepimiz bu olayı hâlâ hatırlıyor ve bu kupaları saklıyoruz. Bu motivasyondur."

Ancak bir banka patronunun tamamen farklı bir görüşü var: “Motivasyon konusunda gergin beyninizi kurutmayı bırakın. Herkesi toplayıp "Hiçbir şey bilmiyorum ama sabaha kadar her şey bitsin" demekten ve maaşları% 10-15 oranında azaltmaktan daha iyi bir motivasyon olamaz. Herkes bir anda içeri koşuyor. Harika çalışıyor."

Ancak, büyük olasılıkla, pek çok kişi bu görüşe katılmayacaktır, özellikle de Rusya'da, onlardan en iyi şekilde yararlanma umuduyla çalışanlarınızı dolaşmak ve onlara değer vermek biraz moda hale geldiğinden. Hatta bazen çok önemsiz yöntemler bile icat edilir. Örneğin bir yıl önce Rus reklam şirketi Vitrina A, çalışanlara yönelik maddi ödüller konusunda yeni bir yaklaşım ortaya attı. Deney geçen yıl eylül ayında başladı ve şirketin ticari departmanının çalışanları (yaklaşık 30 kişi) buna katıldı.

Yeniliklerin en egzotik olanı sabit maaşların terk edilmesiydi. Vitrina A genel müdürü Vadim Kulikov'a göre çalışanlar ihtiyaç duydukları kadar para almalı normal hayat. Bu nedenle maaş yerine her ay kendilerine avans yazıyorlar. Avans miktarı sınırlı değildir, ancak birdenbire alınmamalı ve yönetici, işinin beklenen sonuçlarına göre yönlendirilmelidir. Benlik saygısı tamamen vicdanına bağlıdır.

Yıl sonunda işin sonuçları toplanır ve avansın gerçekte kazanılan miktardan az olması durumunda aradaki fark kişiye ödenir. Ancak bir çalışanın kendisine "fazla ödeme yapması" durumunda, aradaki fark ondan alınmaz. Şirket bu açığı tüm departmanın yıllık ikramiyesinden (diğer çalışanların ikramiyeleri pahasına) telafi ediyor. Kulikov'a göre bu, aşırı iştahı engelliyor. Sorumluluğun bir kısmı takıma devredildi ve kimse bonusu kaybetmek istemediğinden, "bedava yükleyici" kesinlikle hesap verecek - ya daha az alacak ya da daha iyi çalışacak.

Deney başladığında herkesin bu şekilde çalışamayacağına dair bir korku vardı. Gerçekten de iki çalışan hemen işten ayrıldı, bir diğeri ise birkaç ay sonra. Diğer bir risk ise çalışanların çok büyük meblağlar alıp şirketten ayrılmalarıydı. Ama bu olmadı. Gerçek şu ki, buna paralel olarak Vitrina A, pahalı satın alımlar (gayrimenkul, araba vb.) için banka kredisi almak için bir program geliştirdi ve kendisi de kefil olarak hareket etti. Yani kimse kendisi için fahiş miktarda para yazmadı. Avans tutarları 300 ila 2.500 dolar arasında değişiyordu ve gerçekte kazanılan parayla arasındaki farklar önemsizdi.

Yeni ödül sistemi şimdiden meyvelerini verdi. Genel müdüre göre ücret fonu arttı ancak geçtiğimiz yıl şirketin kârı 3,5 kat, satış hacmi ise 2 kat arttı. CEO bunu şöyle açıklıyor: yeni sistem insanları başarıya daha fazla motive eder. Bu arada şirketin her iki çalışan türü arasında bir dengeye ihtiyacı var. Bu nedenle şirketin yönetimi sisteminde biraz ayarlama yaptı. Böylece, artık yılda bir kez, ticari departmanın çalışanları kendileri için kabul edilebilir bir ödeme planı (sabit maaş artı yüzde) veya önceki riskli koşulları seçebilirler.

Motivasyon alanında yeni bir şey nispeten nadiren icat edildiğinden ve belirli bir işletmenin kapsamının ötesine geçerek deney norm haline geldiğinden, halihazırda tüm dünyada aktif olarak kullanılan, çalışanları ödüllendirmenin başka bir yöntemine dikkat çekmek istiyorum ve yalnızca Rus şirketlerinin uygulamalarında popülerlik kazanıyor. Bunlar sözde teşvik turlarıdır.

Rusya'daki bazı seyahat şirketleri, işletmelerin yöneticilerine ve yöneticilerine hem eğlenceli teşvik turları hem de rekreasyonu eğitim ve seminerlerle birleştiren turlar sunmaktadır.

Bir zamanlar bir gazeteci, otomobilin kralı Ford'a hangi yönetim becerisinin en değerli olduğunu düşündüğünü sormuştu. Ford, çalışanlarına gerçekten iyi davranabilen herkese her türlü bedeli ödeyeceğini söyledi.

İÇİNDE aşırı koşullar(bugün gördüğümüz şey) bu ifade daha da büyük bir anlam ve anlam kazanıyor. Sonuçta kriz hassas bir dalga gibi el yordamıyla ilerliyor acı noktaları profesyonel dünyada yöneticilerin, çalışanların ve şirketlerin gücünü bir bütün olarak test eder.

Kriz, motivasyon sistemi için bir turnusol testidir

En iyi havuç çubuk mudur? Motivasyon sisteminizin etkili olduğundan emin misiniz? Sakin bir köşe arayışına giren sarsılmış bir işletme, ünlü bir iş adamının hayalini kurduğu yetenekli, nitelikli ve şefkatli bir lider, İK uzmanı veya yöneticinin şahsında bir kurtarıcıyla karşılaşır veya onu keşfeder. Çalışanlara iyi davranılması ise gelişmiş bir motivasyon sistemi gerektirir.

Pek çok yönetici, şu anda genel kaygının olduğu bir dönemde motivasyon programlarına başvurmanın aptalca olduğunu belirtiyor. Ve değişiklik talep ediyorlar. Maddi motivasyonun azaltılması ve maddi olmayan kısmın göz ardı edilmesi olumsuz sonuçlar doğurur. Eğer birinci durumla yetinmek ve daha iyi zamanlara kadar kemerlerimizi sıkmak zorunda kalırsak, o zaman ikinciyi ihmal etmek, bu kadar tanıdık bir tavrı tolere edemeyiz.

Bir yöneticinin her hareketinin matematiksel olarak doğrulanmasının gerektiği şimdi bile, birçok yönetici, motivasyon sistemini değiştirmek için zaman bulmaya çalışmak şöyle dursun, çalışanlarla tören yapmamaya izin veriyor. Ancak sadece işten atılma korkusuyla çalışan personel saatli bir bombadır. Ek iş yükleri, hayır geri bildirim, gelecekle ilgili belirsizlik - tüm bunlar tam olarak çalışma fırsatı bırakmıyor.

Bir krizde zıt davranış stratejisi optimaldir. Ekonomik açıdan bile bir yöneticinin çalışanlara odaklanması faydalıdır. Çalışan sadakati, yöneticinin, belirleyici anda onu yüzüstü bırakmayacağından veya batan gemiyi terk etmeyeceğinden emin olmasını sağlayacaktır. Lider, her türlü çabayı boşa çıkarmakla tehdit eden bir olgu olan paniği söndürmek zorundadır. Sakin bir ortamda çalışmak daha kolaydır. Zor ekonomik koşullarda personelle doğru ilişkiler nasıl kurulur?

Kriz karşıtı motivasyon sistemi. Temel prensipler

Açıklık. Karanlıkta kalan personel, yöneticileri gıyaben tüm ölümcül günahlarla suçlayarak, dahili olarak en korkunç sonuçlara hazırlanıyor. Tabii ki, bu gibi durumlarda konuşma olmaz üretken çalışma soru yok. Zor bir durumun dürüst bir şekilde açıklanması, çalışanların yönetimin eylemlerinin anlamını ve şirketi kurtarmadaki kendi rollerini anlamalarını sağlayacaktır.


Önemi. Konunun önemini ve yaklaşmakta olan tehlikeyi ve kişinin mevcut sorunları çözmedeki yerini anlamak - tüm bunlar kişinin önem ve gereklilik hissetmesini sağlar.


Bir liderin kişisel örneği. Tutkulu ve kendine güvenen bir lider güven uyandırır. Liderlerin amaçlılığı ve sorumluluğu hiçbir şüpheye yer bırakmadan beraberinde gelir.


Başarılar. Elde edilen başarılara ve bulunan başarılı stratejilere güvenmek, sonucu pekiştirmenize ve seçilen yolun doğru olduğundan emin olmanıza olanak tanır.

Kriz zamanlarında motivasyon sistemi tuhaf biçimlere bürünür. Bazı şirketler organizasyon kültürünün bu kısmını tamamen ihmal ederken, bazıları ise maddi motivasyona odaklanıyor. Ancak yöneticinin bazen unuttuğu asıl şey, çalışanda bir kişiyi görme arzusudur.

Alina Kavyeva
BuildTeam.ru'daki materyallere dayanmaktadır

Maria Soboleva

Personel motivasyonu. Kriz anında ne yapılmalı?

Kriz sırasında personeli motive etmek - gerçekten gerekli mi ve ekonomik zorluklar zamanlarında hangi yöntemler etkilidir? Çalışanların maddi çıkarlarının ve diğer teşviklerin öneminden, ekibin ve yöneticinin rolünden bahsedeceğiz.

Kriz sırasında çalışan motivasyonuna neden ihtiyaç duyulur?

Ancak bir işletmenin başarısı, personelin verilen görevleri yetkin, amaçlı ve yaratıcı bir şekilde çözme becerisine bağlıdır.

Yöneticilerin motivasyonu

Çeşitli departmanlara başkanlık eden çalışanların kriz sırasında özel bir öz kontrole ihtiyacı vardır.

İnsanlar yöneticilerin iletişimde açık ve erişilebilir olmasını bekler, böylece sorunlarına, iş tekliflerine veya yeni fikirlerine her zaman değinebilirler.

Üst düzey yöneticileri teşvik etmeye gelince, onlar başlı başına bireylerdir, yüksek seviye kendini motive etme. Ve kriz onlara yeteneklerini gösterme fırsatını veriyor. liderlik özellikleri, yaratıcılık, düşünme esnekliği.

Ancak "zirveler" aynı zamanda kendi değerlerinin yeterli bir şekilde değerlendirilmesini de gerektirir ve bunların çoğu, yönetimin bu tür çalışanların özel statüsünü, benzersizliğini ve hatta bir miktar "yıldızlığı" tanımasında kendini gösterecektir.

Sonuçta zor kriz zamanlarında takım lideri rolünü oynayacak olanlar üst düzey yöneticilerdir.

Şirket ve işletme liderlerinin net bir şekilde anlaşılması, kriz döneminin sorunlarıyla yeterince başa çıkmaya yardımcı olacaktır: personeli mümkün olan her şekilde motive etmek gereklidir.

Ve yorgun “her şeye personel karar verir” zihniyetinden kaçış yok çünkü bu böyle.

Kendiniz için alın ve arkadaşlarınıza söyleyin!

Web sitemizde de okuyun:

Daha fazla göster