Kriz zamanlarında personeli motive etme yöntemleri. Kriz zamanlarında maddi motivasyon

20. yüzyılın 60'lı yıllarının ortalarından bu yana, "Japon mucizesi" kavramı - Japon ekonomisinde nispeten kısa bir sürede meydana gelen yıldırım hızında değişiklikler - ekonomiye girmiştir.

Bu ekonomik olguyu açıklamaya yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. “Mucizeye” neden olan genel ekonomik faktörlerin analizini bu çalışmanın kapsamı dışında bırakacağız ve benzersiz Japon piyasa kurumlarını temel alan sosyo-ekonomik bir yaklaşımı ele alacağız. En basitleştirilmiş haliyle bu yaklaşım, Japonya'nın "üç kutsal değere" - "ömür boyu" istihdam sistemi, resmi itaat ve birlik sistemi - sahip olması nedeniyle ekonomik dönüşümde başarı elde ettiği şekilde sunulabilir. girişimcilik. Japon bilim adamı Amao Naohiro, yukarıda adı geçen üç kurumun, Japonca "uchiwa - hepsi aile içinde" terimi olan bir tür ekonomik sistemin özellikle önemli bir parçası olduğunu savunuyor. Japonya'nın bu kurumlar sayesinde daha büyük ölçüdeİşgücü verimliliği, çeşitli grev, protesto ve kesintilerde daha az zaman kaybeder, yeni teknolojileri daha kolay tanıtabilir, ürün kalitesini daha fazla kontrol etme becerisine sahiptir ve genel olarak yabancı rakiplerine göre daha fazla ve daha hızlı yüksek kaliteli mal üretir.

Bu sistem herhangi bir kurum veya bakanlık tarafından planlanmamıştır; piyasanın doğasındaki sürekli değişimlere tepki olarak ve bazı hükümet kararlarının etkisi altında oluşturulmuştur.

Bu işgücü arz sistemine dünyada özel bir ilgi ortaya çıkıyor, çünkü işe alma ve sonraki istihdam uygulaması, hem işçileri hem de işverenleri üretim sürecinde birbirleriyle daha üretken, etkili ilişkiler kurmaya motive etmeye bağlı ve bu da üretim göstergelerinin büyümesini önemli ölçüde etkiliyor. Ayrıca istihdam sistemi, yalnızca çalışanlar ve işverenler arasında değil aynı zamanda ekibin kendi içinde de fikir birliğinin varlığını veya yokluğunu belirler. Bir şirket veya işletmenin ekibinde bir anlaşma yoksa, firmalar işçilerden katı taleplerde bulunduğundan işgücü verimliliği düşmeyebilir, ancak üretim ekibinin çalışanları arasında bir uzlaşma bulunursa, işe karşı tutum ve iş tatmini Uygun bir ortam yaratarak üretkenliğin artmasını belirleyerek işçiler açısından artabilir.

“Japon ekonomik mucizesinin” en önemli bileşenlerinden biri olarak kabul edilen Japon yönetim yöntemleridir. Bunlar daha önce sözü edilen üç ilkeye dayanmaktadır: Personelin ömür boyu istihdamı, ücretlerin ve terfilerin belirlenmesinde kıdem sistemi ve kurum içi sendikalar. Japon koşullarına ve Japon psikolojisine uygun hale getirilen ve uyarlanan yönetim sistemi, hızlı ekonomik büyüme döneminde ve ardından yavaş büyüme döneminde neredeyse kusursuz bir şekilde çalıştı ve rakiplerin yoğun ilgisine neden oldu.

Bu sistemin tam olarak ne zaman ortaya çıktığı bilinmiyor. Bazı araştırmacılar bunun Taise döneminin sonunda (1912-1926) işçi hareketinin yükselişi sırasında ortaya çıktığına inanırken, diğerleri onun İkinci Dünya Savaşı sırasındaki savaş ekonomisi koşulları altında, katı devlet kuralları altında oluştuğunda ısrar ediyor. endüstriyel üretim üzerindeki kontrol ve ülke içindeki işçi göçü sınırlıydı.

Şu anda çoğu uzman, yaşam boyu istihdam uygulamasının ve kıdem ilkesinin nihayet yirminci yüzyılın 50'li yıllarının başlarında, savaş sonrası yüksek kalkınma oranlarının başlangıcından hemen önce yaygınlaştığına inanma eğilimindedir. Onlarca yıl boyunca Japon ekonomisinin nispeten başarılı gelişiminin temel dayanaklarıydılar.

ABD ve Batı Avrupa ülkelerinde, Japon şirketlerinin temel avantajlarının, personel yönetimi sistem ve yöntemlerinde, şirketlerin başarılı çalışması için insan kaynaklarının özel öneminin pratikte anlaşılmasında yattığı kabul edilmektedir. Yukarıda açıklanan üç yönteme ek olarak, başka mekanizmalar da vardır.

Öncelikle Japon personel yönetiminin sosyo-psikolojik ve kültürel kökenlerini ele alalım. Pek çok araştırmacı, Japon şirketlerinin personel yönetiminde yalnızca Japon yöneticilerin becerilerinin değil, aynı zamanda Japonların doğal mirası olan özelliklerin de ortaya çıktığına inanıyor. R. Pascal ve A. Athos, “Japon Yönetim Sanatı” kitabında şunu belirtiyor: “Personel politikası ve insanlarla ve insan gruplarıyla çalışma yeteneği, bizimkinden temelde farklı öncüllere dayanmaktadır. ... Japonlar kendilerini çok daha bağımlı hissediyorlar. Bu nedenle insanları iyileştirmeye ve birbirleriyle etkin çalışma yeteneğini geliştirmeye yönelik daha fazla çaba göstermeye hazırlar."

Japonya'da grupçuluk olarak adlandırılan grup psikolojisi hakimdir. "Grupçuluk" kavramına göre, bir ilişki biçimi olarak "arzu edilen", bireyleri ayırmaz, aksine birleştirir: birey ve grup birbirinden ayrılamaz.

Japonlar gruba ilgi duyuyor ve yerleşik grup ilişkilerini sürdürmek için mümkün olan her yolu deniyor. Grubun başının belaya girme tehlikesiyle karşı karşıya olduğunu hissederlerse bariz bir kaygı gösterirler. İstikrarlı grupların psikolojisi, bir Japon girişimindeki tüm eylemlerin ana belirleyicisidir. Bu psikoloji yüzyıllar boyunca oluşmuştur. 19. yüzyılın ikinci yarısına kadar kendi dünyasında yaşamın izolasyonu, diğer ülkelerle ilişkilerin olmaması, Japonların kendi karakterlerinin ve gruplarının sınırlarının dışına çıkamamasına neden olmuştur. Bu pozisyon bağımsız bir kişiliğin oluşumuna müdahale eder. Bağımsız düşünme ve davranış psikolojisi Japonya'da gelişmemiştir. Japon kişiliği, hayvancılıkla uğraşan ve bir yerden diğerine dolaşan kabilelerin kültüründen gelişen bir kültürde oluşan bireyci ve bağımsız Batılı kişiliğiyle keskin bir tezat oluşturuyor. Japon kültürü Batılı bir bireyin istikrarına ve kalıcılığına sahip değildir. Japonlar sürekli olarak hiçbir bireyselliğe sahip olmadıkları için eleştiriliyorlar. Ancak, bir kişinin bireyselliği olmamasına rağmen, bir grup tarafından bireysellik kazanma süreci vardır ve zaten onun arka planına karşı - bireyin gizli bireyselliği. Grubun karakteri sıklıkla güçlenir. Her Japonun bilinçaltında organik olarak yerleşik bir tutum vardır: "Grubunuzun başarısı sizin başarınızdır." Bu tutum her Japon'un ilk çocukluğundan beri geçerlidir.

Japon işletmeleri, küçük grupların yaşamının temelini oluşturan psikolojik kaldıraçların kullanımından büyük faydalar sağlar; girişimciler, herhangi bir sermaye yatırımı yapmadan, çalışanlarının çalışmalarını sosyal ve ulusal normlar biçimine sokarak maksimum düzeyde yoğunlaştırabilirler. Bu yaklaşım, çalışanları “kendi” şirketlerinin refahı için çalışmaya yönlendirmeyi mümkün kılar. Grup atmosferi insanları şirketin karşılaştığı sorunları çözmeye odaklar.

Japon işletmelerinde 4-6 veya daha fazla kişiden oluşan çalışma grupları bulunmaktadır. En uygun grup 10-20 kişilik bir grup olarak kabul edilir. Böyle bir grupta, katılımcılar arasındaki temas ve emek operasyonlarını gerçekleştirirken etkileşimleri sağlanır. Grubun bireysel çalışanları arasındaki rekabet ruhu, onların rekabeti teşvik edilmiyor; bunun anlaşmazlığa yol açtığına ve grubun birliğini baltalayan bireysel eğilimlere yol açtığına inanılıyor. Ancak gruplar arasındaki rekabet mümkün olan her şekilde teşvik ediliyor. Japonlar, grup rekabeti koşullarında tüm grup erdemlerinin büyüyüp güçlendiğine ve en önemlisi grup dayanışmasının olduğuna inanıyor.

Ortak faaliyetlerin bir sonucu olarak, çalışma grubu üyelerinde özerklik ve davranış özgürlüğü duygusu gelişir. Bu gibi durumlarda grubun atmosferi, üyeleri tarafından herkese yakın bir şey olarak algılanır. Şirketin genel görevlerinden kaynaklanan grup görevleri, grup üyelerinin kendilerine ait hale gelir.

Bir şirkette katı bir yönlendirilmiş eğitim sistemine giren genç işçiler, nispeten kısa bir sürede, gerekli tüm nitelikleri kazanırlar. grup çalışması.

Bu nedenle, Japon işçilerin katılıma çok güçlü bir ihtiyaçları vardır ve çalışma motivasyonunun yüksek olmasını teşvik etmekten ziyade bu ihtiyacın karşılanmasını destekleyen yöntemler sağlar. Burada küçük detaylar yok. Tüm ekibin düzenli egzersiz yapması, ilahi söylemesi, dinlemesi kısa mesajlar Yönetimler disiplinin sağlanmasına somut bir katkı sağlıyor. Ve Japonlara göre disiplin kurumsal ruhun temelidir. Alman askeri teorisyeni K. Clausewitz'in 19. yüzyılın ilk çeyreğinde bilimsel dolaşıma soktuğu "kurumsal ruh" kavramı, bugün örgütün ideallerine bağlılık, kendine bağlılık, yani. Onlarca yıldır geliştirilen güçlü bir motivasyon yöntemi.

Japon şirketlerinin yönetimi, kurumsallaşma tedbirlerine büyük önem veriyor. güven ilişkileri personel ile. Güven karşılıklı güveni doğurur.

“Kurumsal birlik” etkisi, çalışanlarla yöneticiler arasındaki “dikey” mesafenin azaltılmasıyla da sağlanıyor. Her şeyden önce, bunlar tamamen dışsal belirtilerdir: Japon yöneticilerin kural olarak işyerinde ayrı ofisleri, kendi kantinleri, ayrı otoparkları yoktur ve şirket çalışanlarıyla aynı üniformayı giyerler.

Sonuç olarak, şirketin idealleriyle tanışan Japon işçilerin çoğunluğu, kendilerinin üretimin ustası oldukları inancıyla aşılanıyor ve fikirleri şirketteki herhangi bir kararın alınmasında önemli bir rol oynuyor. Elbette bu aslında yaratılması o kadar da zor olmayan bir illüzyon. Bunu yaratmak için, çalışanların şirkette kaldıkları ilk günden itibaren faaliyet gösterdiği bir dizi faktör vardır.

Her şeyden önce bu bir adaptasyondur. Her yılın nisan ayında eğitim kurumlarının mezunları şirketlerde çalışmaya başlamaktadır. Şirket tarafından geliştirilen ve yeni işe alınan çalışanların eğilimlerinin, yeteneklerinin ve isteklerinin belirlendiği bir programa göre, birkaç ay boyunca uzmanlık alanlarında grup uygulaması ve eğitimden geçiyorlar. Pek çok işçi ve çalışan, şirkete katıldıktan sonra birkaç yıl şirket yurtlarında yaşar ve birlikte yaşamak, kurumsal ruhun gelişmesine yol açan bir diğer faktördür.

İkincisi terfi, hiyerarşik yeniden yapılanma. Japon şirketlerinde personelin yeniden yapılandırılması sürekli olarak gerçekleştirilmekte ve bunun sonucunda çalışan yeni bir yüksek sosyal seviyeye yükselmektedir. Artışlar küçük olabilir, ancak bunların düzenliliği insanları iyi motive eder ve sürekli bir büyüme beklentisi duygusu yaratır.

Üçüncüsü, şirketin etnopsikolojik tadı. Birçok Japon şirketi, masrafları kendilerine ait olmak üzere çeşitli spor etkinlikleri, her türlü akşam düzenlemekte, aile kutlamaları, düğünler, yıldönümleri vb. organizasyonuna katkıda bulunmaktadır.

Yönetim sisteminin temelini oluşturan ilkeler motive edici faktörlerdir. Bunun bir örneği, çalışanlara yönelik iş görevlerinin sınıflandırılmasının mümkün olduğu kadar esnek olacağı ve bir çalışanın çeşitli görevleri yerine getirebileceği çok yönlü bir yeterlilik sistemi olan Tanoko Seido'dur. Bu prensip ABD'deki Toyota-General Motors ortak girişiminde aktif olarak kullanılmaktadır. Diğer bir örnek ise Nenko Dzertsu politikasıdır - hizmet süresine bağlı olarak düzenli maaş artışları ve masrafları şirkete ait olmak üzere konut sağlanması - aynı modele göre inşa edilen evler. Spesifik firma politikalarının başka birçok türü de vardır.

Bu tür bir ilişkinin önemli bir özelliği, şirketin çalışanlarına ve onların hayatlarına ve aynı zamanda aile üyelerinin hayatlarına karşı paternalist tutumudur. Bu tür bir ilişkinin psikolojik arka planı, bir çalışanın bir şirkete katıldığında kendisini, herkesin şirketin refahını önemsediği bir tür ailede bulması ve şirketin de aynı şekilde karşılık vererek çalışanlarına koruma sağlamasıdır. her türlü sorun. Çalışanların şirketin kârına katılımı da önemli bir rol oynamaktadır. Bu tür bir ilişkinin kurulması, her ekip üyesinin şirketinin çıkarları için bir şeyleri feda ettiği dönemde ortaya çıkan maliyetleri karşılamak için gelecekte potansiyel olarak daha büyük bir tutarın ödeneceği gerçeğini göz önünde bulundurarak, firmaların ödenen ücretleri geçici olarak azaltmasına olanak tanır. . Çalışanlarla böyle bir anlaşmaya varıldığında, şirketin tüm operasyonların sonunda kârını cömertçe çalışanla paylaşmak şartıyla benzer bir uygulama her yıl yapılabilir.

Japon gelişiminin bir özelliği, bu "ömür boyu istihdam" uygulamasının ekonominin özel sektöründe, sanayi sektörünü oluşturan büyük şirketlerde yaygın olarak kullanılmasıdır. Bu sistemin benimsenmesi, halkın emekliliğe kadar iş güvenliğine olan ihtiyacı, statüdeki sürekli ilerleme ve hizmet süresine bağlı maaş seviyeleri nedeniyle gerçekleşti; bu da Japonların savaş sonrası dönemde neye ihtiyaç duyduğunu yansıtıyordu.

Japon ekonomisinde savaş sonrası durumun neden olduğu istikrarsızlık koşullarında bu sistem, istihdam sağlamanın yanı sıra, toplumdaki toplumsal protestoların ve patlamaların önlenmesini ve ekonomik reformun sürdürülmesi için gerekli olan halkın rızasını da beraberinde getirdi.

Böyle bir sistemle, yüksek teknolojili ekipmanların üretim sürecine dahil edilmesine karşı ekipte herhangi bir direnç oluşmaz, bu da emeğin azalmasına neden olur ve işçilerin ücretlerini etkilemez, çünkü bunlar basitçe başka bir alana aktarılır ​iş. Bu sistem birkaç on yıl boyunca başarısız olmadı, ancak ekonominin uluslararasılaşması ve firmaların çok uluslu birliklere dönüşmesi sürecinde Japon firmaları, güçlü bireylerin ortaya çıkması için koşullar yaratmanın ve onlara bilgi sağlamanın gerekli olduğunu anlamaya başladı. benzersiz yeteneklerinin geliştirilmesi için koşullar. Sadece mallarınızı başka ülkelere ihraç etmek değil, aynı zamanda başka ülkelerde de Ar-Ge yapmak, üretim faaliyetleri yürütmek gerekiyor. Bunu yapabilmek için yabancı uzmanları işe almamız ve dünyadaki mevcut her türlü kaynağı çekmemiz gerekiyor.

Genç çalışanlar, kendilerine kendilerini ifade etme fırsatı veren ilginç işler talep etmektedir ve genç neslin etkisi, sonuçta çalışanların yaratıcılığını ve bireyselliğini geliştirmeyi amaçlayan yeni bir yönetim tarzının geliştirilmesine yol açabilir. Gençler “doygunluk çağında” büyüyorlar ve bir fikir uğruna önceki nesiller kadar hırsla çalışmak istemiyorlar. Bu nedenle firmalar iş motivasyonunu artırmak için yeni yöntemler aramak zorunda kalıyor.

Çalışanlar emeklilik yaşına geldiklerinde şirketten ayrıldıkları için, ömür boyu istihdam sistemi en katı anlamıyla hâlâ yalnızca uzun vadelidir. Bu ilişki şekli bir sözleşme şeklinde belgelenmemiştir. Bu, her iki tarafın da yararına olan bir tür söylenmemiş anlaşmadır. Japon işletmelerinde özellikle genç işçiler arasında personel değişimi yaşanmaktadır. Öte yandan yöneticiler açısından bakıldığında böyle bir sistem, işgücü sayısının serbestçe düzenlenmesine izin vermeyen bir sınırlayıcıdır. Japonya'da ücret maliyetleri çok yüksek olduğundan toplam tutar Savaş sonrası dönemdeki harcamalar. Ömür boyu istihdam sistemi kullanıldığında işçilik maliyetleri sabit maliyetler haline gelir, dolayısıyla durgunluk ve depresyon dönemlerinde şirketler herhangi bir kar elde etmeden büyük kayıplara uğrar.

Hem Japonya'da hem de diğer ülkelerdeki modern araştırmacılar, işin doğasında değişikliklere yol açan bilimsel ve teknolojik ilerlemenin mevcut aşamasının, "ömür boyu istihdam" sistemini ekonomik açıdan giderek daha kârsız hale getirdiğine inanıyor.

Şirketler yeni koşullarda faaliyetlerini sürdürebilmek için aşağıdaki önlemleri alıyor:

1. yarı zamanlı çalıştırılan “geçici işçiler” kurumu, değişen istihdam düzeyi değil, ücret düzeyidir;
2. dış işgücü piyasasından izole edilmiş, kendi arz ve talebi olan şirket içi piyasada esnek ücretler. Uzun süreli depresyon ve işten çıkarılmanın imkansızlığı koşullarında, işçiler ücretlerin düşürülmesini ve diğer kısıtlamaları kabul etmelidir, aksi takdirde şirket iflas eder;
3. Yapısal ekonomik değişiklikler durumunda şirket personelinin istihdamını sürdürmek için üretimin aşırı çeşitlendirilmesi;
4. işçilerin taşeron şirketlere ve diğer şirketlere devredilmesi;
5. yüklenici firmalara verilen siparişlerin hacmini düzenleyerek işletmenin iş yükünün korunmasını sağlamak. Büyük şirketler, dış siparişlerin hacmini azaltarak, kendi üretimlerini arttırır, böylece kendi ekipman ve personelinin kullanım düzeyini korurlar;
6. Net kârda bir artış olması durumunda, kurumsal gelir, şirket hissesi sahiplerine yapılan temettü ödemelerini artırmaz, ancak şirket içinde birikerek üretimde gelecekte yaşanacak düşüşlere engel oluşturur.

Dolayısıyla, bugün çalışmayı motive eden ana faktör, avantajları açık olan ömür boyu istihdam sistemidir: yalnızca çalışanlara ve işletmeye değil, bir bütün olarak tüm Japon toplumuna fayda sağlayan istihdam istikrarı. Düşük işsizlik oranı, herhangi bir ülkedeki sosyo-politik durumun istikrarının temelidir. Şirket zengin “insan sermayesi” biriktirir, endüstriyel ilişkilerin güçlendirilmesi açısından idarenin bunu yönetmesi daha kolaydır.

2011 Ekonomi No.4(16)

İŞÇİ EKONOMİSİ

UDC331.101.3

ONLARIN. Bagirova KRİZDE PERSONEL MOTİVASYONU

Ekonomideki kriz durumu, işletmeyi finansal sorunlar ve pazardaki konumunu kaybetmenin yanı sıra, onsuz krizin üstesinden gelinmesi mümkün olmayan nitelikli personel kaybıyla da tehdit etmektedir. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz sırasında şirket yönetiminin ana görevlerinden biridir. Ancak çoğu Rus işletmesinin yöneticileri dikkatlerini üretim yönetimi, pazarlama ve finans konularına yoğunlaştırırken, personel motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yeterince önem verilmiyor. Makale, bir krizde personel motivasyonunun özelliklerini, maddi ve maddi olmayan motivasyonun ilke ve yöntemlerini tartışıyor ve organizasyon için önemini kanıtlıyor.

Anahtar Kelimeler: kriz, girişim, motivasyon, personel.

Bir kriz durumunda bir işletme için en zor an, nitelikli personelin kaybıdır ve bu personel olmadan krizin üstesinden gelinmesi imkansızdır. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz sırasında yönetimin ana görevlerinden biri haline gelir. Bununla birlikte, çoğu Rus işletmesinin yöneticileri, personel motivasyon sistemini iyileştirmek yerine, asıl dikkatlerini üretim, pazarlama ve finans yönetimine veriyorlar.

Bunun temel nedeni, yöneticilerin yanlışlıkla bir krizde personelin motivasyonu ve etkili çalışmasıyla ilgili herhangi bir sorun olmaması gerektiğine inanmalarıdır, çünkü çalışanlar daha düşük ücretler için çalışmaya hazır binlerce işten çıkarılmış işçinin rekabet ettiğini anlıyorlar. onların yeri. Bu nedenle, bir çalışanın işini sürdürmesi gerçeği, daha iyi ve daha verimli çalışma için motivasyon olarak kabul edilir.

Sorun, istikrarsızlık ve ekonominin tüm alanlarındaki çok sayıda işten çıkarma bağlamında personelin motivasyonunun düşmesidir. Böylece Rusya Federasyonu Rosstat'a göre ülkemizde işsiz sayısı Aralık 2009 itibarıyla 42 bin artarak 6.173 milyon kişiye ulaştı.

Krizde personeli motive etmek hem maddi hem de manevi teşvik sisteminde değişiklik yapılmasını gerektirir. Çalışanlara yönelik mali teşvikler en zor yönetim konularından biridir. Personel için maddi teşvik sisteminin yetkin bir şekilde inşa edilmesi, ekonomi ve finans, psikoloji ve yönetim alanındaki bir dil uzmanının bilgisini gerektirir.

Maddi ödül, iş motivasyonunda belirleyici bir öneme sahiptir ve çalışan açısından anlamı, çalışanın örgütün hedeflerine ulaşmasında harcadığı zaman, enerji ve zeka maliyetlerinin karşılanmasıyla sınırlı değildir. Parasal ücret, daha doğrusu, alınma biçimleri, göreceli ve mutlak miktarlar, çalışan tarafından kuruluşa verdiği değerin kanıtı olarak algılanır, çalışanın özgüvenini etkiler ve doğrudan onun hakkında konuşur. sosyal durum.

Bir kriz anında çalışanların iç motivasyonu önemli değişikliklere uğrar. Başarısızlıklardan, işten çıkarılma korkusundan, işten çıkarılmalardan ve gelirin azalmasından kaçınma motivasyonu hakim olmaya başlar. Bu durumda çalışanlara yönelik maddi teşviklerin aşağıdaki ilkelere uygun olarak kurgulanması gerekmektedir:

1. Gelirin sabit kısmını azaltırken, şirketin istediği belirli sonuçları elde etmek için değişken kısımdan para kazanma fırsatı sağlayın. Günümüzde ana trendlerden biri ücretlendirmeden sonuçlara yönelik ücretlendirmeye geçiştir. Bunun nedeni, maaşın değişken kısmının sonuca bağımlılığının, çalışanı niceliksel ve niteliksel performans göstergelerini iyileştirmeye, daha fazlasını yapmaya motive etmesidir. etkili çözümçeşitli ekonomik, yönetimsel ve diğer görevler.

2. Tüm çalışanlara iş hedefleriyle doğrudan ilgili olan kişisel hedeflerini iletin.

3. Çalışanlara gelirlerinin nasıl elde edildiğini ve şu anda ne için ücret aldıklarını açıklamak. Çalışanların tam olarak bilmesi gerekenler: Hangi koşullar altında ikramiye veya prim alacakları; onlara ödenecek ikramiye miktarının nasıl hesaplandığı; Ödemeler ne zaman yapılacak?

Emek sosyolojisinde, eğer yönetim bir çalışanın her faaliyet tezahürünü fark ederse ve onu teşvik ederse, o zaman işçilerin faaliyetleri artar, daha verimli çalışırlar ve kuruluş daha fazla kar elde eder, diyen bir model doğrulanmıştır. Aynı zamanda maddi teşvik sisteminin hem şirkete hem de çalışanın kendisine faydalı olması gerektiğini unutmamalıyız. İşverenler için ikramiyeler, diğer işgücü maliyeti unsurları gibi, öncelikli olarak üretim maliyetlerini temsil ettiğinden, ikramiyelerden elde edilecek etkinin aşılmaması için teşvik ödemelerine ayrılabilecek azami fon miktarının belirlenmesi çok önemli bir sorundur.

Bonusların etkinliğini sağlamak için şu kurala uyulmalıdır: Planlanan göstergeleri aşan herhangi bir değer için tüm bonus ödemelerinin toplamı, bu sistemin kullanılması sonucunda elde edilen kar miktarını aşamaz.

4. Çalışanların belirlenen hedeflere ulaşmalarının raporlar, genel "beş dakikalık" toplantılar, toplantılar vb. şeklinde düzenli olarak izlenmesi.

Genel olarak maddi teşvik sistemi, çalışanları şirket yönetimi tarafından belirlenen hedeflere ulaşmaya teşvik etmelidir. Aynı zamanda, belirlenen hedeflerin oldukça karmaşık ama ulaşılabilir olması gerekir, aksi takdirde çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olabilir.

takma adlar Yönetim, çalışanlarına sorumluluk almaya hazır olmadıkları yükümlülükler yüklemeye çalışırsa yine de istenilen sonuç elde edilemeyecektir.

Bir personel motivasyon sistemi, yalnızca maddi faktörlere (ücret, ikramiye, ikramiye gibi) dayanıyorsa ve maddi olmayan motivasyonları içermiyorsa etkili olarak adlandırılamaz. Sonuçta, maaş artışı er ya da geç şirket yönetiminin beklediği getiriyi sağlamayı bırakıyor. Dahası, makul olmayan derecede yüksek bir maaş, motivasyonu bozucu bir etkiye sahip olmaya başlar: Kötü çalışıp daha az kazanamayacakken neden iyi çalışasınız ki? Bir kişi etkili bir şekilde çalışmayı bırakır ve çoğu zaman işin zararına olsa da, gerekli olan her yola başvurarak işini sürdürmeye başlar.

Üstelik en çok büyük sorun Parasal teşviklerle ilgili olarak, parasal motivasyonun doğası gereği "doyumsuz" olması ve kişinin yeni, daha yüksek bir ödeme düzeyine hızla alışmasıdır. Daha dün onu yüksek üretkenliğe motive eden ücret düzeyi, çok geçmeden alışkanlık haline gelir ve motive edici gücünü kaybeder.

Ayrıca çoğu işletme için mali zorluklar nedeniyle, çalışanları ödüllendirmek amacıyla maddi ödüllerin artırılması "karşılanamaz bir lüks haline geliyor." Bu bakımdan maddi olmayan motivasyonun makul kullanımı, şirketin çalışanların bağlılığını güçlendirmesine, kendi mesleki düzeylerine olan ilgilerini artırmasına, ekipteki paniği azaltmasına ve bunun sonucunda mesleki faaliyetlerinin kalitesini artırmasına olanak sağlayacaktır. .

Günümüzde maddi olmayan motivasyonun çeşitli yöntemleri vardır: panolar ve onur kitapları, marşlar ve bayraklar, yarışmalar ve kupalar, anma tabelaları, derecelendirmeler, rotasyon, kurumsal etkinlikler, takım oluşturma, sözlü teşvik vb.

Etkili motivasyonun psikolojik kuralları da oldukça iyi bilinmektedir: bireye saygı, övgüde samimiyet, gerçekçi hedefler, Geri bildirim Büyüme fırsatları, grup çalışmasının ve işbirliğinin teşvik edilmesi, cezaların kişisel olmaması, farklılaştırılmış yaklaşım vb. Buradaki araçların ve kuralların seçimi büyük ölçüde şirketin organizasyon kültürüne, büyüklüğüne, işin doğasına ve yaşam döngüsünün aşamasına göre belirlenir.

Kriz zamanlarında personelin maddi olmayan motivasyonunun en önemli aracı kurum kültürüdür.

Liderin etkinliği ve enerjisi, kriz anında ekip moralinin oluşturulması ve sürdürülmesi, başarılı kriz yönetiminin en önemli koşullarıdır. İş için mücadelenin enerjisi, iyimserlik, inanç ve konsolidasyon başarının %30'udur, belki de daha fazlasıdır. İnsanların liderlerinin yanında durup durmayacakları, işe sadakat ve bağlılık gösterip göstermeyecekleri, başarıya olan inançlarını sürdürüp sürdüremeyecekleri, yönetim ekibinin hangi yönetim tarzını seçtiğine bağlıdır.

Şirketin kurumsal kültürünün önemli bir bileşeni, kuruluşun değerleriyle tutarlı, yüksek düzeyde bir genelleme hedefi olan ve şu soruyu yanıtlayan şirketin misyonudur: İnsanlar neden bu organizasyona ihtiyaç duyuyor?

Bir çalışanı çeken, elinde tutan ve ticari faaliyetlerini teşvik eden ilk şey, şirketteki olumlu ve davetkar ortamdır. Şirketin yönetimi böyle bir atmosfer yaratma ayrıcalığına sahiptir. En önemli rolİş yerindeki atmosfer, çalışan için olumlu duygular yaratmada, yani çalışanın şirket ve kendisi hakkında "nasıl hissettiği" konusunda rol oynar.

Personelin, özellikle de pazarla etkileşimin ön saflarında çalışan ve zaferlerden çok başarısızlıkları deneyimleyen satış yöneticilerinin motive edilmesi açısından, tüm bunların sadece şirketin daha fazla para kazanması için yapıldığının farkına varılması, kişisel bir trajedi. Şirket çalışanlarının yüksek hedeflere ihtiyacı vardır. Her sabah neden kalkıp işe gittiklerini anlamalılar.

Bir kuruluşun misyonunu formüle etmek kolektif bir süreçtir. Yönetim, bu tür ciddi konuların tartışılmasına personelin dahil edilmesiyle bir yandan kurumun değerleriyle gerçekten tutarlı bir hedef elde eder, diğer yandan personelin motivasyonunu artırır. İnsanlar için önemli olan onların dinlenmesidir. Kuruluşun hedeflerini şekillendirmeye dahil oldukları bir kuruluşta daha verimli çalışırlar.

Kuruluşun misyonunu formüle etmek ve değerlerini açıkça tanımlamak, bu değerleri paylaşan kişilerin ilgisini çekmeye yardımcı olur. Bu sayede işe alım süreci de daha yönetilebilir hale geliyor.

Şirket zaten bir misyon formüle etmişse, bir kriz sırasında ekibin mücadele ruhunu yansıtan yeni kurumsal sloganlarla desteklenebilir. Her firmanın kendine has, insanın enerjisini artıran formülasyonları vardır. Faaliyetin enerjisi ve mücadele ruhu, örneğin şu sloganla aktarılmaktadır: "Görevin hırsını azaltmayın!" ya da şu: “Biz kendimizinkinden vazgeçmeyiz!”

Şirketin geniş bir deneyimi varsa, çalışanlara "kahramanca geçmişlerini" hatırlatabilirsiniz. 1998 krizi sırasında şirkete bağlılıklarını gösteren sadık ve kendini adamış uzmanlara güvenilmesi tavsiye edilir. Bırakın onlar, işi ayakta tutmak için gençlere hangi emek başarılarının yapıldığını anlatsınlar. Bir meslektaşın örneği ilham verici!

Mevcut kriz ortamında şirket yönetiminin kurumsal etkinlikleri tamamen terk etmemesi gerekiyor. Çünkü “kurumsal tatil” tabiri tüm çalışanlarda sıcak duygular uyandırıyor. Şirketin doğum günü, 23 Şubat, 8 Mart vb. çalışanlar için önemli tatil günleridir. Bunları daha uygun maliyetli hale getirmemiz gerekiyor. Çalışanların kendilerinin ilginç ve düşük maliyetli kurumsal etkinlikler için fikirler üretmesi harika olacaktır.

Ekip oluşturma (ekip oluşturma) diye bir şey de var - tatil evlerine veya sanatoryumlara ortak geziler yoluyla ekip oluşturma, gezilere ve genel etkinliklere katılım. Sunumlar ve diğer

Şirketin başarısını göstermeyi amaçlayan her türlü eylem, ekip üyelerinin katılımıyla da gerçekleştirilmeli ve onlarda ortak amaca ait olma duygusu geliştirilmelidir.

Ayrıca şunu yeterince unutmamalıyız. etkili yöntem yönetimin teşviki (sözlü ve yazılı teşekkür) gibi maddi olmayan motivasyon. Başarıların kamuoyu tarafından tanınması, çalışanların bir profesyonel olarak şirkete verdikleri değeri hissetmelerine olanak tanıdığından çalışanların katılımını artırır. Her insan bir işi iyi yaptığında ödüllendirilmek ve takdir edilmek ister. En kolay ve en çok biri etkili yollarÇalışanları ücretsiz olarak ödüllendirmek - çabaları için kamuya açık bir şükran ifadesi. Çeşitli şekillerde, özellikle şirket hakkında fotoğraflı kitapçıkların yayınlanması şeklinde gerçekleştirilebilir. en iyi çalışanlarşirketler; işin sonuçlarını anlatan şirket içi bir gazete çıkarmak ve bu gazeteye en iyi çalışanların fotoğraflarını ve onlar hakkında bilgi notlarını yerleştirmek; Müşterilerden gelen tavsiye mektuplarının, tüm çalışanların görebileceği, şirketin özel bir bilgi standına yerleştirilmesi; çalışanın başarılarının genel kurul toplantılarında duyurulması ve ayrıca çalışanlara tebrik mesajları gönderilmesi iyi işİle e-posta(bölüm veya kuruluşun diğer tüm çalışanları için kopyalarla birlikte). Bu yöntemler çok fazla para gerektirmez, kolay ve oldukça etkilidir.

Bir insanı övecek bir şeyi her zaman bulabilirsiniz. Önemli olan bunu içtenlikle yapmaktır. Bir liderin altın kuralı vardır: Özel hayatta azarla, toplum içinde öv. Herkesin önünde övgü, cimri ve sessiz bir "aferin" den birkaç kat daha büyük etkiye sahip olacaktır. Ancak başkalarının önünde azarlanmak, kişinin motivasyonunu büyük ölçüde düşürebilir.

Kriz zamanlarında insanlar, liderliğin bir eylem planı olduğuna dair kesinliğe ve güvene her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyarlar. Bu, “popüler olmayan önlemleri” dile getirmek anlamına gelse bile, bu bilinmeyenden çok daha iyidir. Bu önlemlerin neden alındığını ve şirketin geleceğe yönelik beklentilerinin neler olduğunu açıklamak önemli. Bu bilginin işletmenin ilk kişisinden gelmesi en uygunudur. Çalışanlara mevcut durumun anlatılması, krize karşı hangi önlemlerin alınmasının planlandığının belirtilmesi ve mevcut durumla ilgili olarak yönetimin çalışanlardan beklentilerinin listelenmesi önemlidir. Herhangi bir kuruluş oldukça fazla sayıda çalışanı istihdam edebilir. çeşitli kanallarçalışanlara bilgi ulaştırılıyor ancak ne yazık ki bu fırsatlar nadiren sonuna kadar kullanılıyor.

Çalışanların kuruluşta olup bitenler, çıkarlarını etkileyen en önemli sorunları çözme olasılıkları konusunda zayıf farkındalığı, yalnızca kuruluştaki psikolojik iklimi kötüleştirmekle kalmaz, yönetime olan güven düzeylerini azaltır, aynı zamanda çok olumsuz bir duruma da neden olur. personelin iş motivasyonu üzerindeki etkisi.

Bilgilendirmenin yanı sıra personeli, özellikle kendilerini etkileyenleri karar alma sürecine dahil etmek önemlidir. Böyle yaparak

Böylece yönetici, hem çalışanlarına onların bakış açılarına saygı duyduğunu gösterme fırsatını kullanır, hem de karar alma sürecinde en güvenilir ilk bilgileri almasını sağlar. Bunun nedeni, çalışanların en fazla bilgiyi görme konusunda daha iyi bir konumda olmalarıdır. En iyi kararÜretim sürecini doğrudan yürütmeleri ve tüketicilerle iletişim kurmaları nedeniyle sorunlar yaşanıyor. Çalışanlar neyin işe yarayıp neyin yaramadığını yöneticiden daha iyi biliyor olabilir. Böylece çalışanların karar alma sürecine dahil edilmesi, alınan kararların kalitesinin artmasına yardımcı olur.

Ne yazık ki pek çok çalışana hiçbir zaman fikri sorulmuyor, sorulduğunda da bu fikir hemen bir kenara atılıyor. Çalışanların katılımı organizasyona olan bağlılıklarını arttırır ve aynı zamanda çalışanların değişimin anlamını anlayıp desteklemesi nedeniyle yeni bir organizasyonel değişim fikrinin uygulanmasını kolaylaştırmaya yardımcı olur. Ayrıca yöneticiler ve astlar arasındaki çelişkiler belirgin değil, “biz” ve “onlar” diye bir ayrım yok, ekip kendisini bir ekip olarak algılıyor ve üstlerinden daha az şikayet ediyor. Şirketin çalışmalarına katılımını fark eden ve hisseden, kendi önemini değerlendiren bir çalışan, işini tamamen farklı bir şekilde organize edebilir, bazen etkisini katlayabilir.

İstikrarsızlık durumu geçinceye kadar yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin haftalık veya aylık düzenli olması gerekir. Bunlar raporlama toplantıları, yönetimden gelen mektuplar, şirketin dönem içindeki performansına ilişkin raporlar (çalışan raporlarına dayalı) olabilir. Şirketin bir raporlama sistemine sahip olması koşuluyla bunu yapmak zor değildir. Krize karşı alınan önlemlerin ve ortak çalışmanın sonuç getirdiğinin ekibe düzenli olarak bildirilmesi, insanları zorlukların üstesinden gelme konusunda motive eder.

Edebiyat

1. ILO: 2009 yılında dünyadaki işsizlerin sayısı 212 milyon kişiye ulaşarak rekora ulaştı [Elektronik kaynak]. IKY: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Sosnovy A. Personelin ücretlendirilmesi, motivasyonu ve uyarılmasına ilişkin iç sistemlerin geliştirilmesi // Personel yönetimi el kitabı. 2002. 1 numara.

3.Lvov S. yeri doldurulamaz insanlar evet // Şirket yönetim günlüğü. 2004. Sayı 5.

4. Kriz zamanlarında personel yönetimi: yöneticiler için öneriler [Elektronik kaynak]. IKY: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Pustynnikova Yu.Ticaret şirketlerinde personel motivasyon sistemi [Elektronik kaynak]. uYaL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168

6. Khayem A. Çalışan motivasyonunu artırmanın 17 yolu [Elektronik kaynak]. IKI: http://www.rabotka.ru

7. Samukina N.V. Minimum finansal maliyetle etkili personel motivasyonu. M.: Vershina, 2008. 224 s.

8. Çalışma ekonomisi ve sosyolojisi (sosyal ve çalışma ilişkileri): Ders Kitabı / Ed. V.A. Gaga. Tomsk: Yayınevi Tom. Üniv., 2008. 340 s.

Gerasimov K.B. Kriz koşullarında personel motivasyon yöntemleri / K.B. Gerasimov, N.D. Sharapova // Ekonomi ve işletme: teori ve pratik. - 2016. - Sayı 12. - s. 29-32.

PERSONEL MOTİVASYONU YÖNTEMLERİ KRİZ DURUMUNDA

K.B. Gerasimov, Doktora ekon. Bilimler, Doçent

N.D. Sharapova, öğrenci

Samara ulusal makalesiAdını taşıyan Araştırma Üniversitesi Akademisyen S.P. Kraliçe

(Rusya, Samara)

Dipnot. Rasyonel olduğu belirtiliyorpersonel politikası yeterli kriz sırasında önemlidir.Kriz sırasında personeli motive etmek, kuruluşun personel politikasının ayrılmaz bir parçasıdır.Olası motivasyon yöntemleri ve analizleri dikkate alınır A mevcut deneyim parçalanıyor büyük şirketler başvuruları üzerine.

Anahtar Kelimeler: personel, motivasyon, organizasyon, kriz.

Bir kriz durumu yaklaşıyor kuruluşlar sadece mali sorunlar değil, T pazardaki konumlarının kaybedilmesinin yanı sıra nitelikli personel kaybı da yaşanacaktır. e Krizi aşmak mümkün değil. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz sırasında ve öncesinde yönetimin ana görevlerinden biridir.İle zamanında yapılırsa bu hedefe ulaşılabilir N ancak personeli bilgilendirin ve yeterli bir motivasyon sistemi uygulayın[3, 5]. Bunu ayrıntılı olarak izleyelim.

Finansal sorunların ve ihtiyaçların yanı sıra istikrarsız bir ekonomik durum ve büyüyen bir kriz koşullarında Ve pazardaki konumlarını sıklıkla koruyorlar e yönetim tarafından düzenlendi kuruluşlar ve personel departmanı nasıl yapılacağı sorusuyla karşı karşıyadır R yüksek vasıflı çalışanlar elde edin Ve kov, mevcut olanın ötesine geçmeden T mevcut bütçenin. Cl Yu En iyi uzmanlar en önemli kaynaktır; bunlar olmadan organizasyonun ilerleyişi krizden çıkış yok mümkün.

İşinden olan kilit personel A organizasyonel performans göstergeleri askıda kalıyor bir şeyler, bir Sık sık işten atılmadıkları için hangi sorunla karşılaşmıyorlar, eğer işten çıkarılsalar da çabuk oluyorlar. T ro istihdam edilmektedir. Özel motivasyon faktörleri olmadığında bu tür çalışanlar başka bir yere gidebilirler. A botlar. Geri kalan çalışanlar iseÖ olasılıktan dolayı ayakta gerilimÖ işinizi kaybedersiniz, bu da emek verimliliğini azaltır.

Bu bakımdan doğru personel yönetimiÖ Bir kriz sırasında siyaset son derece önemlidir. Ancak bazıları kuruluşlar Bir krizde motivasyonun önemli olmadığına inanıyorlar çünkü işçiler zaten kavga ediyor T işimi kaybedeceğim, ve pratik olarak kabul ediyorum e Gelirinizi kaybetmediğiniz sürece her türlü koşul kabul edilebilir. Bu bakış açısı genellikle hatalıdır ve benzerdir. M şirketler kilit çalışanlarını kaybediyor, dolayısıyla daha da fazlaÖ durumunuzun daha da kötüleşmesi e tion.

Yetkili yöneticiler p kullanır e kriz döneminde şirketin insan kaynağı potansiyelini artırmak, en iyiyi elde tutmak A inekler ve profesyonelleri çalışmaya çekmekÖ Daha önce açıklanan personel yönetimi alanındaki yönetim politikaları nedeniyle önceki çalıştıkları yerden ayrılanlar. Kriz, yapabileceğiniz bir zamandır e Vücudun personel kadrosunu temel olarak güncelleyin Ve takım içindeki ilişkileri güçlendirir ve güçlendirir. Bunu yapmak için yetkili araçları kullanmanız gerekir d hendek zemini ve tik ağacı.

İki tane ana tip motif A Personelin görevleri: maddi ve manevi Ve al. Olasılıkların yaklaşık olduğu açıktır. e Birinci türdeki görüşler, mevcut koşullar altında oldukça sınırlıdır. ve Zisa, ama ancak yalnızca maddi olmayan varlıklara güvenilemez B motivasyon yok çünkü öyle bir risk var ki e cialistler işletmeyi terk edecek ve rakiplere gidecekler, teklifler sunacaklar Yu daha yüksek düzeyÖ ücret çizgisi.

Olası m'yi değerlendirmeye çalışacağızÖ Motivasyon yöntemleri ve büyük şirketlerin mevcut deneyimlerinin analizi.

1. Bilgilendirme ihtiyacıÖ çalışanlara şirketteki gerçek durum hakkında M panik ve elle alınan önlemlerÖ Krizin üstesinden gelmek için liderlik. Sotru d takma adlar liderlikten daha az değildir ve sen Çalıştıkları, büyük çaba ve enerji harcadıkları şirketin geleceği için. Sonrasında kriz durumunda D medya ve sözde “sarafan” tarafındanÖ radyoya git" toplu işten çıkarmalar hakkında bilgi veÖ sonlandırmalar. Bu artışa yol açar stresli durum bir takımda ve onu ara Şirketin verimliliğine odaklanın, çünkü çalışanlar işleri hakkında daha fazla düşünüyor gelecekte ve değil yeni bir iş arama ihtiyacı. İnsanlar belirsizlikten korkarlar, bu nedenle yönetimİle Şirketinizin krizden çıkması çok önemli ve N işbirliği oluşturmak Ve kov'u durum hakkında bilgilendirin ve geleceğe olan güveninizi ifade edin. Üstelik çok sık A ineklerin gelişim için kendi fikirleri varÖ yeteneğine sahip şirketlerin durumu bu verimliliği gerçekten artırın BEN telnosti. Bu bakımdan yönetimin düzenli olarak iletişim kurması ve fikir alışverişinde bulunması çok önemlidir. Ve Çalışanlarla görüş alışverişinde bulunun. bugün benim Ve ancak farklı şekillerde yapılır: kişisel iletişim, e-postayla dağıtılan itiraz H bunlar veya "iş konseyleri" ile etkileşim[ 5 ] . Yöntem o b şirketin özelliklerine ve numarasına bağlıdır N personel. Ama ne olursa olsunÖ bu arada ağlıyorumъ personel ile açıklayıcı çalışmalara dikkat edilmelidir [ 3 , 5 ] :

– şirketin kendisini içinde bulduğu durumun özellikleri;

– öncüllerin kabul edilmemesi durumunda en olası senaryo ve kriz önlemleri;

– üstesinden gelmek için planlanan önlemler e Kriz ve bunların iyileştirilmesinden beklenen sonuçlar bir lizasyon;

– Şirketi krizden çıkarmaya yönelik program ve bunun başarılı bir şekilde uygulanmasında çalışanların rolü bir şey.

Son nokta son derece önemli Ve isim. Personelin, rollerinin şirket için gerçekten anlamlı olduğundan emin olması gerekir.

Örnek olarak büyük bir uluslararası şirketin deneyiminden bahsedebiliriz. Semco. Program "Serbest değişim ve n oluşumu" – Semco'nun mali durumunu incelemek ve tartışmak için toplantılar. Tüm toplantılar ücretsizdirÖ ziyaret etmek. Bu şu anlama gelir; eğer toplantının konusu o ile bir niya işçi ilgilenmiyor, gelmeyebilir bebeğim.

Şirket aşağıdaki özelliklere sahiptir toplantıların konusuyla birlikte:

– e Hissedarlar toplantıları üç ayda bir yapılır;

– e Yönetim kurulu toplantıları aylık olarak yapılıyor [ 7 ] ;

– e Her ay zorlu toplantılar yapılıyorİle tonlarca dal benden dzherami;

– e Tüm şube çalışanlarının aylık toplantıları yapılır;

– e toplantılar haftalık olarak yapılıyor T tüm çalışanlara kapalı. Şirkette bunlara “Bebek Toplantıları” deniyor.

2. İşbirliğini teşvik etme ihtiyacı Ve Etkili çalışma için kov. Bu benim bu sadece kriz zamanlarında geçerli değildir A çünkü her çalışanın bunu yapması önemlidir. Ve anne, şirketin gelişimine katkısı nedir b en çocuklar takdir etti. Ayrıca, hem maddi hem de maddi olmayan kaynakların eşit rolüne dikkat etmek önemlidir. A geçici teşvik. İmkansız milletvekili e bir türü diğerine aktarın, çünkü memnuniyet N Personelin iş yükü pratikliğe bağlıdır e her iki durumdan da eşit derecede kayak yapınÖ Hendek Yani şirketin CEO'su VENTRA Marina Simonovaçalışanları yalnızca ücretleri artırarak elde tutmanın açıkça kaybedilen bir seçenek, üstelik en maliyetli seçenek olduğunu belirtiyorşirket için hayır. "Promosyon R Yönetim kurulu geçici bir etki verir ve ardından tamamen çalışmayı bırakır. Tüm çalışanlar için standart faydalarÖ bu bir çözüm değil: çalışan şirketin kötü olduğunu düşünmüyorÖ bu onunla ilgili,” diye emin e-alist.

Buna karşılık Oksana Samokhina inanıyor A en güvenilir ve kanıtlanmış şekilde maddi motivasyon yolları vardır e çalışanlara sorun: “Sık sık kullanıyorum olası yollar Maddi motivasyon yöntemleri primler, ikramiyeler, sosyal yardımlar, sigorta, ücretsiz yaklaşık yüzde kredi ve siz... Ancak kuruluşlar bariz nedenlerden ötürü yalnızca bu tür motivasyon yöntemlerine sonsuza kadar başvuramazlar ve o zaman ihtiyaç ortaya çıkar.Ö ihtiyaçlara geçişin zorluğu daha fazla S yüksek seviye ve daha fazla katman kullanın“Etkili motivasyon yöntemleri.”

Maddi olmayan teşviklere örnek olarak çeşitli yarışmalar, “En İyi Çalışan” unvanı, hediye çekleri verilebilir. Ve küçük mezhep fikatları vb. Bununla birlikte, herkesin olmadığı gerçeği dikkate alınmalıdır.bu motivasyon yöntemi bir çalışan için etkisiz olacaktır Ve damarlar (çeşitli nedenlerden dolayı - acil para ihtiyacı, n e “Kendinizi ve başarılarınızı açığa vurma” arzusu e "gösteriş" ve son olarak sadece doyum N Bu tür bir uyarımın varlığı). t hariçÖ th, çalışma sonuçlarını değerlendirme kriterleriÖ genellikle işçi sıkıntısı olabilirİle aktif veya az çalışma A Bunun bu tür yarışmalarda memnuniyetsizlik ve güvensizliği beraberinde getirdiğinin bilincindeyiz. Böylece, uygun organizasyon ve yetkinlikle per e r e d değerlendirme kriterlerinin tanımı, bu seferberlik yöntemi Ve Çalışanların motivasyonu etkili ve daha da önemlisi iyi durumda olacaktır.kriz sırasında m ama pahalı.

3. Gayri resmi ihtiyaç B işyerindeki çalışanlara yönelik eğitim ve destek belirli durumlarda. Personel liderliği takdir ediyorÖ çocuklukla ilgili olan e sadece şirketin hedeflerine ulaşması için bir kaynak olarak değil, her çalışana değer verir ve onların hayatıyla ilgilenir. Özellikle kriz zamanlarında insanlar f ve d destek ve anlayış. Bu bağlamda bir tür resmi olmayan çalışmaların yürütülmesi çok önemlidir. R Ekip ruhunu güçlendiren küçük toplantılar, geziler, etkinlikler ve ekip adına öz bakım konusunda güven duygusu en şirket yönetimi.

4. Maddi paraya duyulan ihtiyaç ve takdir. Her durumda ve özellikle bir kriz durumunda, maddi çalışma teşvikleri personel memnuniyeti derecesinde büyük rol oynar. Ancak zor ekonomik koşullar altındaİle Maaşınızı artırmak kesinlikle imkansız T çalışanlara ödeme. Bu gibi durumlarda, bonusun tek bir yüzdesini değil, bonusun dağıtımını kullanabilirsiniz. R ulusal verimlilik Nick.

D Bu yaklaşım oldukça e F etkili çünkü Çalışanları işlerinin kalitesini ve maliyetlerini artırmaya teşvik eder A nispeten daha küçük bir miktara karşılık gelir e karşılaştırıldığında nazik anlamına gelir S tüm çalışanlara tek bir ikramiye ödenmesi.

M Personel motivasyonu daha önemli bu istikrarın korunmasında önemli bir faktörÖ Kriz durumundaki bir şirketsiniz. Büyük uluslararası kuruluşların deneyimlerini analiz ederek ve akrabalar ve aile Rus şirketlerinin tamamının aktif olarak kullandığı sonucuna vardık. B isminde çeşitli yollarçalışanları teşvik etmek, bu sayede kaldıkları için N piyasada rekabetçi olabildiler veÖ mağaza ve hatta bazı durumlarda çaldı Ve okuyun, insan kaynakları potansiyeli.

Motivasyon yöntemlerinin seçimiyle ilgili olarak, p en Lider minderden ilerlemelidir e bilgisayarın gerçek finansal fırsatları A araştırma, kurumsal hedef ve beklentiler A inekler. Personele bağlı olarakÖ stav, sayıları kullanılabilir e maddi ve maddi olmayan ortak girişimlerÖ İşçileri çalışmaya teşvik etmenin yolları.

HAKKINDA Kriz sırasında çalışanları motive etmek için en uygun seçenek aşağıdakilerin birleşimidir: A Maddi ve maddi olmayan yöntemler. Modern dünyada bunu kullanan başarılı bir şirketi hayal etmek zaten zor. B Yalnızca maddi motivasyon vardır. Yüksek o kokqualif ve sertifikalı uzmanların kural olarak artık bu kadar acil bir ihtiyacı yokÖ ek parasal teşvikler, ancak iş sürecinden ahlaki ve duygusal tatmin bekliyoruz e kreasyonlar. Öte yandan, yalnızca maddi olmayan kaynakların kullanımı B herhangi bir motivasyon vermeyecek e istenilen etki çünkü Her bir tarafın katkısını dikkate almayan, oldukça ortalama bir yaklaşım kullanılmıştır.Ö Şirketin gelişiminde çalışan. Matematik yöntemleri Açıkça dengelenmiş bir terfide gerçek ve maddi olmayan motivasyon birlikte kullanılmalıdır. r.

Böylece motivasyon sistemini analiz etmiş ve önemini anlamış olduk. Ve herhangi bir çalışan ve işletmeler için Ve genel olarak şu sonuca varabiliriz Ve adil ve mantıklı bir sonuca sahip olma olasılığıÖ Her şirkete özel teşvik sistemi M panik. Böyle bir sistem kurarken şunu asla unutmamalısınız.İle Teşvik konusu, teşvik seviyelerinin rasyonel olarak dengelenmesine izin vermelidir en çeşitli pozisyonlar için teklifler, X şirketin tüm düzeylerini kapsamalıdır; her şeyÖ ve ortak inşaat ilkelerine sahip olmak e herkes için ortak bir konuyu korurkenİle sistem turu ve tabii ki sayfayı desteklemek A Şirketin stratejisi ve hedefleri.

Kaynakça

1. Gagarinskaya G.P.,Çeçin İşletim Sistemi İş için motivasyon.– Samara: Samara Devlet Teknik Üniversitesi: P o Volga İşletme Enstitüsü, 2010.– 239 s.

2. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Semenychev E.V. Yoğun yönetim eğitimi teknolojileri. İLE A Mara: SMIU, 2010. – 352İle.

3. Gerashchenko I.A., Dzhumandurdiev G. Kriz yönetimi personel // Ekonomi, Ulaştırma ve Sanayi Bülteni. – 2014. – Sayı. 45. – S. 148-152.

4. Kurganova E.B. Personeli teşvik etmede oyun teknolojileri // Vestnik Vorone Ve gökyüzü Devlet Üniversitesi. Dizi: Filoloji. Dergi ve sopa. – 2015. – Sayı 2. – S. 123-124.

5. Nikolaev D.O. Krizde personel yönetimi sorunları // Madencilik bilgisi R analitik ve analitik bülten (bilimsel ve teknik)güzel dergi). – 2011. – Hayır. 3. – s. 113-124.

6. Palyuvina A. Modern bir kuruluşta personel motivasyonunun artırılması Ve yat // Güncel konular yenilikçileriyon ekonomisi. – 2015. – Hayır. 9. – s. 137-140.

7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Rus yenilikçi şirketlerinde personeli teşvik etmek // Yaratıcı Ekonomi Ah Mika. – 2012. – Sayı. 7. – S. 10-16.

KRİZDE PERSONEL MOTİVASYONU YÖNTEMLERİ

K.B. Gerasimov, ekonomi adayı, doçent

N.D. Sharapova, öğrenci

Samara ulusal araştırma üniversitesi

(Rusya, Samara)

Soyut. Kriz döneminde rasyonel personel politikasının oldukça önemli olduğu belirtiliyor. Sebep A Kriz zamanlarında yönetim organizasyonun personel politikasının ayrılmaz bir parçasıdır. Olası amaç Ben Teknik yöntemler ve mevcut uzmanın analizi Ben Büyük şirketlerin uygulamalarına ilişkin

Anahtar Kelimeler: personel, motivasyon, organizasyon, kriz.

>>>

BİLİMSEL ASPECT No. 1 – 2013 – Samara: Yayınevi “Aspect” LLC, 2012. – 228 s. 10 Nisan 2013 tarihinde yayınlanmak üzere imzalanmıştır. Xerox kağıdı. Yazdırma etkilidir. 120x168 1/8 biçimlendirin. Cilt 22,5 p.l.

BİLİMSEL ASPECT No. 4 – 2012 – Samara: Yayınevi “Aspect” LLC, 2012. – T.1-2. – 304 s. 10 Ocak 2013 tarihinde yayınlanmak üzere imzalanmıştır. Xerox kağıdı. Yazdırma etkilidir. 120x168 1/8 biçimlendirin. Cilt 38p.l.

>>>

Modern motivasyonun krizi: yeni motive ediciler

Rud Yana Aleksandrovna– Samara Devlet Ekonomi Üniversitesi’nde yüksek lisans öğrencisi.

Kalimullin Denis Maratovich– İktisadi Bilimler Adayı, Samara Devlet İktisat Üniversitesi’nde Doçent.

Dipnot: Yeni motive edicilerin rolü tanımlanmıştır: özerklik, ustalık ve hedefe katılım.

Anahtar Kelimeler: Motivasyon, motive edici, kriz.

Motivasyon, bir çalışanın veya çalışan grubunun belirlenen hedeflere ulaşmak için mümkün olan her şeyi yapma ve aynı zamanda belirli ihtiyaçları ödüller yoluyla karşılama arzusudur. Dolayısıyla motivasyon üç unsuru içerir: bir amaç, belirli bir çaba ve ihtiyaçlar.

Kriz, mevcut veya bilinen araçların istenilen sonucu vermediği bir dönüm noktası, bir durumdur.

Hedefler doğru bir şekilde anlaşılmadan, gerekli çaba gösterilse bile sonuca ulaşılamaz. Kuvvet gibi bir unsur, bir nesne üzerindeki etkinin ölçüsünü yansıtır. A. Maslow, D. K. McClelland ve F. Herzberg ihtiyaçlar üzerinde çalışıyor (yapılarını ve kompozisyonlarını belirliyor).

“Motivasyon” ve “kriz” kavramlarını birleştirirsek, çalışanı etkilemenin bilinen yöntemlerinin istenen sonuçları getirmediğini söyleyebiliriz.

Motivasyon sorunu yeni değil. 1879'da Lev Nikolaevich Tolstoy, "İtiraf" adlı eserinde bize "Motivasyon Krizi" kavramını çok anlamlı ve ayrıntılı bir şekilde ortaya koyuyor. Biyografisinden yazarın elli yaşındayken kendisinin de hayatın anlamının kaybıyla ifade edilen bir kriz yaşadığı bilinmektedir.

Literatürde üç yeni motivasyon unsuru tanımlanmıştır:

1. Özerklik;
2. Yetkinlik;
3. Harika bir hedefe katılım.

1. Özerklik, bağımsızlık kelimesinin eş anlamlısıdır. Belirli bir durumda nasıl davranılacağını kişi kendisi belirler. İnsan doğasının temel bir özelliği olan özerklik, kendi kaderini tayin teorisinde merkezi bir yer tutar.

İşveren açısından bu durum şu şekilde ifade edilebilir: Esnek çalışma programı (vardiyalı çalışma, günde 4 gün, iş gününün değişken başlangıç ​​ve bitiş saatleri), yetki devri, işyerinde uzaktan bulunma.

Çalışan açısından bu, sorumluluk düzeyini artırarak, son teslim tarihleri ​​ve önemi konusunda sürekli hatırlatmalar olmaksızın görevlerinin yerine getirilmesiyle ifade edilir.

Özerklik duygusunun kişisel etkinlik üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Çeşitli çalışmalardan elde edilen veriler, bağımsızlığın çalışanın daha derin bir bilgi düzeyi elde etmesine ve dikkati geliştirmesine yardımcı olduğunu göstermektedir. Bu da işyerinde daha yüksek üretkenlik ve daha az yorgunlukla sonuçlanır.

Tom Kelly - IDEO CEO'su “Yaratıcı ekipler için en büyük özgürlük, yeni fikirleri deneme özgürlüğüdür. Bazı şüpheciler inovasyonun çok pahalı olduğu konusunda ısrar ediyor. Uzun vadede inovasyon karşılığını verir. Sıradanlık daha pahalıdır ve bağımsızlık bunun panzehiri olabilir.”

Örnek olarak Yandex'in çalışma modu. Bazı departmanlar haricinde çalışma programı esnektir. 12.00-18.00 saatleri arasında işyerinde bulunmanız tavsiye edilir. Ofisin kendisi günün veya gecenin herhangi bir saatinde açıktır.

Özerkliğe başka bir örnek, bir çalışana herhangi bir sorunu çözmesi, herhangi bir müşteriyle iletişim kurması ve ardından sonuçları genel toplantıda sunması için bir gün (haftada/ayda/üç ayda bir) vermek olabilir. Yazarlar, bu tür günlerin kullanılmasının günlük işlerin "koşuşturmasından kurtulmaya" ve soruna farklı bir perspektiften bakmaya yardımcı olduğunu iddia ediyor. Bu tekniği kullanan kuruluş Google'dır.

Bazı departmanların çalışmaları evden organize edilebiliyor. Bilim ve teknolojinin tüm başarılarını kullanmak. Ayrıca müşterilerden çağrı alabilir, belgeler hazırlayabilir ve diğer işleri tamamen evde yapabilirsiniz. Aynı zamanda işletmenin topraklarında bir işyeri sağlamanın maliyetleri de azalır. Özel bir örnek olarak, Ağustos 2014'te Novo-Sadovaya'da ofiste çalışmayı felç eden kaza. Bazı çalışanlar için uzaktan erişimin mevcut olması da şirketin maliyetlerini düşürdü.

İkinci faktör beceridir.

2. Ozhegov'un sözlüğüne göre ustalık bir yetenektir, bir mesleğe hakim olmak, iş becerileridir. Bu bağlamda ünlü Francis Bacon'un şu sözleri akla geliyor: "Bilgi güçtür, güç bilgidir."

Bu faktör aynı zamanda işveren-çalışan perspektifinden de değerlendirilebilir. Her ne kadar bir mesleğe hakim olma arzusunun (bilgi ve deneyim) kişiye dışarıdan empoze edilemeyeceğine dair hemen rezervasyon yaptırmak gerekli olsa da. ABD'de yapılan bir araştırmaya göre çalışanların %50'si yaptıkları işle ilgilenmiyor, tutkulu değil. Tutku kelimesi olmadan ustalık hayal edilemez. Bu motivasyon faktörlerinden bahsetmişken, zaten A. Maslow'un piramidinde en az üç ihtiyacı karşılayan, başarı ve kendini ifade etme için çabalayan bir kişiyi ele aldığımızı anlamak gerekir.

İşveren açısından bu faktör, çalışanlarının sistematik (sürekli ve sürekli) eğitim süreciyle ifade edilebilir. Şirket içinde ve dışında meydana gelen sürekli değişimler göz önüne alındığında, çalışanların bilgi ve deneyimlerinin arttırılması rekabet avantajı haline gelebilir. Bir zincir oluşturmak mantıklıdır: bilgiyi arttırmak – hataları azaltmak – çalışanların kendini gerçekleştirmesi – üretkenliği arttırmak (hem niteliksel hem de niceliksel açıdan) – karı arttırmak.

Çalışan açısından bu, çok sayıda diğer çalışanı deneyim alışverişinde bulunmak, gerekli miktarda istişare almak ve işbirliği. Ve ilk faktörün yardımıyla - özerklik - boş zamanlarınızda ofis duvarlarının dışında beceri ve bilgi edinmek.

Ama benim fikrim ustalığın çok büyük bir çaba olduğu yönünde. Bilginin niceliğini niteliğe dönüştürme çabaları. L.N. Tolstoy "Savaş ve Barış" adlı eserinde de bu soruya değindi: "Hiçbir şey bulunamadı," dedi Pierre kendi kendine tekrar, "hiçbir şey icat edilmedi. Sadece hiçbir şey bilmediğimizi bilebiliriz. Ve bu insan bilgeliğinin en yüksek derecesidir."

En çok en iyi seçenekİşverenin aldığı önlemler ile çalışanın kendi arzularının bir kombinasyonu olacaktır. Ancak artan beceri aynı zamanda ters taraf. Bir çalışanın yeni beceriler ve deneyimler kazandıktan sonra dış çevre tarafından daha çekici hale gelmesi ve cezbedilmesi mümkündür. Veya bir çalışana yatırılan para, şirkete beklediği sonuçları vermeyebilir.

3. Harika bir hedefe dahil olmak.

Bir hedef, uğruna çabaladığımız şeydir. Bu, faaliyetlerimizin nihai sonucudur. Bu bizim kendimizi gerçekleştirmemizin sonucudur. Motivasyon bağlamında bu, bir kişide işinin amacına ilişkin bir anlayış geliştirmek anlamına gelir. “Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız, zaten geldiğinizi nasıl bileceksiniz? (Çin atasözü)"

Tüm organizasyon tüzükleri, bir şirket kurmanın amacının kar elde etmek olduğunu göstermektedir. Ancak daha sonra işyerindeki çalışanın, işletme için para "kazanma" mekanizmasının yalnızca bir parçası olduğu ortaya çıkıyor. Bu iyi bir hedef mi? Peki bu gerçekten böyle mi? Eğer özerklik, ustalık varsa o zaman neden tüm bunları “yüksek” bir hedef olmadan yapıyoruz?

Zenginlik amaç olamaz. Bu sadece diğer hedeflere ulaşmanın bir yoludur. Amaç “toplumun iyiliğini” yaratmaktır. Ve bu, her kuruluşta kendine özgü bir şekilde ifade edilir: toplum üyelerinin yaşam kalitesinin iyileştirilmesinde, mal ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesinde ve diğer birçok biçimde. Bu, şirketin misyonunun anlaşılmasıyla ifade edilir.

Çalışan bu konu misyonun kabulü esas alınmalıdır. İnsan artık bir dişli değil, “kurum kültürünün” bir parçası oluyor. Makaleyi yazma sürecinde biraz araştırma yaptım, çalıştığım kurumun çalışanlarına şirketimizin misyonunun ne olduğunu ve bu misyonun uygulanmasında kimlerin olduğunu sordum. Ne yazık ki bunu bana kimse söyleyemedi. Kuruluşumuzun salonunda “Hayat boyunca bir gülümsemeyle” sloganı olmasına ve masalarda görevimizin herkesi mutlu etmek olduğunu belirten broşürler bulunmasına rağmen. Yöneticiler uzun süre benim sorum şu, şirketimizi sıradan bir klinikten ayıran şeyin ne olduğu diye düşündü.

Her üç motivasyon unsuru da şirketin bir parçası olarak şirkete (işveren ve kişi) dair tamamen farklı bir imaj yaratır. Yüksek seviyeözerklik, ustalık ve yüksek hedeflerin kabulü kişinin itibarını yaratır. İtibar, şeref ve haysiyetle aynı seviyeye gelir. Ve bu itibar paradan daha değerli hale gelir.

İtibar birçok alanda önemli bir faktör haline geliyor: toplumda, iş dünyasında. İtibar, insanlar arasındaki etkileşimin etkili bir mekanizmasıdır. Kuruluşların itibarı bir değerleme kazanır (muhasebede maddi olmayan duran varlıkların bir parçasıdır). İtibar iş cirosunun bir parçasıdır.

Kısaca özetlemek gerekiyor. Üç yeni motive edici unsurun tümü: özerklik, ustalık ve hedefe bağlılık birlikte çalışmalıdır. Ve hem işveren hem de çalışanın kendisi ne olduğunu ve nedenini anlarsa maksimum etki elde edilecektir. Yönetimin barikatın bir tarafında, işçilerin ise diğer tarafında olduğu şeklindeki eski anlayıştan uzaklaşmamız gerekiyor. Doğru etkileşimle sinerji elde edilecektir. Bir artı bir üçe eşit olduğunda.

Kaynakça

1. Allin O. N., Salnikova N. I. Etkili iş için personel. Personel seçimi ve motivasyonu; Genesis - Moskova, 2014. - 248 c.
2. Pirinç A. A. Motivasyon. Yumuşak bir sopa ve sert bir havuç; Grevtsov Yayınevi - Moskova, 2012. - 120 s.
3. Vereshchagina L.A., Karelina I.M. İhtiyaç psikolojisi ve personel motivasyonu; İnsani Yardım Merkezi - Moskova, 2012. - 156 c.

KRİZDE ÇALIŞANLARI MOTİVE ETME SORUNLARI

Şevçenko Svetlana Semyonovna
Rusya Federasyonu Hükümeti Altında Federal Devlet Bütçe Yüksek Mesleki Eğitim Kurumu Finans Üniversitesi
Doktora Genel Yönetim Bölümü Doçenti

KRİZDE ÇALIŞANLARIN MOTİVE EDİLMESİ SORUNU

Şevçenko Svetlana Semyonovna
Rusya Federasyonu Hükümeti'ne bağlı Finans Üniversitesi
Ph. D. doçent, bölüm "Genel yönetim"

Yönetim bilimi bugün finansal krizin ortaya çıkardığı çok sayıda soruya yanıt bulmaya çalışıyor. Rusya'da bir takım olumsuz sonuçlar var: petrol fiyatlarında düşüş, ruble döviz kurunun yabancı para birimlerine göre zayıflaması, nüfusun gerçek gelirinde azalma ve tabii ki işgücü piyasasında önemli değişiklikler.

Uzmanlar Finans sektörü“Krizin dibinin” çoktan aşıldığını iddia ediyoruz ama yine de yüzeye çıkmanın gerekli olduğunu da unutmamak gerekiyor.

Rosstat'a göre 2014 yılında işsiz sayısı 3889,4 bin kişi iken, 2015 yılında bu rakam %9,2 oranında arttı ve maalesef durum düzelmiyor.

Günümüzde ekonomik krizin sonuçları bağlamında şirketlerin, kendilerine verilen sorunları çözebilecek ve zor durumların üstesinden gelebilecek yüksek nitelikli uzmanlara ihtiyacı var. Herhangi bir krizin şirketin varlığını sürdürmesine yönelik bir tehdit oluşturduğu açıktır. Bu nedenle, Rus işletmelerindeki durum temelde aynı: ya işe alım minimum düzeyde ya da personel pratik olarak yenileniyor. Hemen hemen tüm işletmeler personel maliyetlerini düşürmeye başladı ve ayrıca çalışanlara yönelik maddi teşvik fonlarındaki fonları aktif olarak azaltıyor ve ikramiye bütçelerinin maliyetini düşürüyor.

İşgücü piyasasına ilişkin tahminler iyimser değil. İşe alım ajansı Antal Rusya'nın küçük şirketlerin girişimcileri ve yöneticileri arasında yaptığı sosyolojik araştırmaya göre, işletmelerin yüzde 38'i zaten personelini azalttı ve yüzde 49'u işe alımları askıya aldı. Üstelik sıradan ve destek personelin işten çıkarılması daha sık oldu. Kesintilerden en az etkilenenler üst düzey yöneticiler ve kilit uzmanlar oldu. Örneğin, 2015 yılında finans kurumu başkanı German Gref, Sberbank şube sayısında olası keskin bir azalma olduğunu ve buna bağlı olarak bankanın personelinin de azaltılacağını duyurdu.

Bir krizde personelin çalışma faaliyetini motive etmek, hem maddi hem de maddi olmayan teşvikler alanında köklü değişiklikler gerektirir. Ana yönetim sorunlarından biri, personel için maddi teşvikler konusu olmaya devam etmektedir. Personel için maddi teşvik sisteminin doğru ve yetkin bir şekilde inşa edilmesi, ekonomi ve finans, yönetim ve psikoloji alanındaki bir İK uzmanının bilgi birikimini gerektirir.

Maddi ödül iş motivasyonunda çok önemlidir. Ancak kriz sırasında çalışanların iç motivasyonu dramatik değişikliklere uğrar. Buradaki baskın motivasyon başarısızlıktan, işten çıkarılma korkusundan, işten çıkarılmalardan ve gelirin azalmasından kaçınmaktır. Böyle bir ortamda personele yönelik maddi teşviklerin aşağıdaki ilkelere göre yapılandırılması gerekmektedir:

1. Gelirin sabit kısmını azaltırken, şirketin arzu ettiği belirli sonuçlara ulaşılması durumunda değişken kısımdan para kazanma fırsatı sağlayın.
2. Tüm çalışanlara iş hedefleriyle doğrudan ilgili olan kişisel hedeflerini iletin.
3. Çalışanlara gelirlerinin nasıl elde edildiğini ve şu anda ne için ücret aldıklarını açıklamak.
4. Çalışanların belirlenen hedeflere ulaşmalarının raporlar, toplantılar vb. şeklinde düzenli olarak izlenmesi.

Bir motivasyon sistemi, yalnızca maddi faktörlerin eylemine dayanıyorsa ve maddi olmayan motivasyonları içermiyorsa etkili olarak adlandırılamaz. Sonuçta, maaş artışı er ya da geç şirket yönetiminin beklediği getiriyi sağlamayı bırakıyor. Şirketin stratejisini uygulamak ve pazardaki konumunu güçlendirmek için ileriye doğru hareket etmesini sağlayacak personeli finansal olmayan şekilde motive etmenin çeşitli yollarını düşünelim.

Çalışanların krizle mücadele stratejisinin uygulanmasına katılımı, şirkete karşı yükümlülüklerini arttırır ve çalışanların değişikliklerin anlamını anlayıp onları desteklemesi nedeniyle organizasyonel değişiklik fikirlerinin uygulanmasını basitleştirmeye yardımcı olur. Kendi önemini değerlendiren bir çalışan, işini tamamen farklı bir şekilde organize edebilir, bazen etkisini kat kat artırabilir.

Çalışanların şirketteki mevcut durum ve krizden kurtarma planının aşamaları hakkında düzenli olarak bilgilendirilmesi çalışan bağlılığı derecesini artırır. Başarısızlıklarla ilgili mesajlar, insanların ortaya çıkan sorunları çözmenin yeni yolları hakkında düşünmesini sağlar ve ortak çabaların ve kriz karşıtı önlemlerin olumlu sonuçlarına ilişkin haberler, insanları zorlukların üstesinden gelmeye daha fazla motive eder.

Aslında standart bir işaretleme panosu olan ve her bir icracı için güncel tarih için performans sonuçlarının seviyesinin görsel dinamik göstergelerinin bir diyagramını temsil eden bir motivasyon panosunun departmanlarda kullanılması, çalışanın ortak amaca kişisel katkısının bir yansıması haline gelir. .

Şirketin geniş bir deneyimi varsa, çalışanlara "kahramanca geçmişlerini" hatırlatabilirsiniz. 1998 krizi sırasında şirkete bağlılıklarını gösteren sadık ve özverili uzmanlara güvenilmesi tavsiye edilir. Bir meslektaşın örneği ilham verici!

Başarıların kamuoyu tarafından tanınması, çalışanların bir profesyonel olarak şirkete verdikleri değeri hissetmelerine olanak tanıdığından çalışanların katılımını artırır. Çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir, özellikle şirketin en iyi çalışanlarının fotoğraflarının yer aldığı şirket hakkında kitapçıklar yayınlamak; işin sonuçlarını anlatan bir şirket içi gazete çıkarmak ve bu gazeteye en iyi çalışanların fotoğraflarını ve onlar hakkında bilgi notlarını yerleştirmek vb.

Onur kurulu, bir çalışanın sonuçlarının ve başarılarının belirli bir süre için tanınması anlamına gelir. McDonald's özellikle "Ayın En İyi Çalışanı" standlarıyla tanınıyor ve %100 Fitness Merkezi zinciri, dahili radyoda en iyi çalışanlarını isimlendiriyor. Ayrıca en iyi hale gelen çalışan liderliğini korumaya çalışırken, diğerleri rekabeti empoze etmeye ve kazananı geçmeye çalışacak.

Şirketin yönetimiyle kişisel temas da önemli bir rol oynar. Birçok ünlü girişimci ve başarılı iş adamı bu yaklaşıma başvuruyor. Örneğin, dünya iş efsanesi Richard Branson çalışanlarından gelen mektupları her zaman kişisel olarak yanıtlıyor. Benim işimde Steve Jobs astlarını uzun yürüyüşlere davet etti ve bu sırada ortaya çıkan konuları veya sorunları rahat bir ortamda tartışma fırsatı buldu.

İzin şeklinde ek dinlenme sağlanması, daha geç gelme veya işten erken ayrılma fırsatı. Bu tür ayrıcalıklar her zaman herkese sunulmaz - böyle bir hakkı kazanmanız gerekir. Örneğin “Genel Müdür” dergisinin editörleri, haftanın en popüler Facebook gönderisinin yazarının Cuma günü erkenden ayrılmasına izin veriyor. Bu tür personel motivasyonu uygulamada kendini kanıtlamıştır.

Evden çalışma imkanı. Ülkemizde yönetici ve girişimcilerin yalnızca dörtte biri çalışanlarına esnek programla veya uzaktan çalışma olanağı sağlıyor. Ancak deneyimler, evden çalışan çalışanların verimliliğinin %15 arttığını gösteriyor.

Uygun maliyetli “kurumsal” etkinliklerin (şirket doğum günü, 8 Mart, 23 Şubat vb.) çalışanların kendileri tarafından organize edilmesi.

Mal ve hizmetlerde indirim sağlamak. Bu, özellikle kriz zamanlarında geçerlidir, çünkü çalışanlara herhangi bir ürün ve hizmetten tasarruf etme fırsatı vermekle kalmayıp aynı zamanda kendi işlerini kurmalarına da olanak tanıyacaktır. ortaklıklar Servis sağlayıcı firmalarla minimum karla bile satış pazarlarını genişleterek.

Listelenen maddi olmayan motivasyon yöntemleri kapsamlı değildir. Her şirket, seçilen krizle mücadele stratejisine ve personel politikasına bağlı olarak diğer yöntemleri kullanabilir. İşgücü piyasasındaki daha fazla değişiklik muhtemelen şirketlerin teşvik programlarında giderek daha fazla düzenlemeye yol açacaktır. Her yöneticinin motive olmuş personelin başarılı çalışmanın ve şirketin rekabet gücünün anahtarı olduğunu bilmesi önemlidir.